第02章 一切管理工作都要以結果為導向

以結果為導向的人力資源管理

羅伯特·戈伊蘇埃塔曾指出：大多數企業仍沿用19世紀的結構模式，一成不變，等級森嚴。要想在21世紀蓬勃發展，企業必須要建造靈活的、以人為中心的“融合網”。

在當今的許多企業中，人力資源部門仍是以各個部門經理的態度為導向的。人力資源部門的職責就是執行好經理委派的任務，比如：給新來的工程師安排一間設備齊全的單人宿舍，或者和工會代表談判平息工人的怒氣等等。人力資源部門所負責的隻是企業整體運作的一小部分，這部分工作完成得好壞完全以經理是否滿意為標準。

顯而易見，在市場競爭越來越激烈的今天，人力資源部門這種在工作中看管理者是否露出了笑臉的做法已經不合時宜了。管理者是否滿意並不能左右市場對企業戰略客觀公正的評價，而最有資格評價各個部門的工作業績的是市場對企業的滿意度，這才是企業戰略的最終結果。

因此，一個部門在工作中是否盡善盡美，真正有意義的是最後的市場結果。在向現代企業轉變的過程中，企業的各個部門，尤其是人力資源部門必須要將那種惟經理馬首是瞻的行為方式轉變為以工作的結果為導向的工作方式。在人力資本越來越重要的今天，人力資源部門在整個執行過程中處於至關重要的位置。如果人力資源部門的這種轉變進展緩慢就可能導致整個企業戰略的流產。

一家加拿大化學工業企業計劃將發展重心從加拿大市場轉移到發展中國家。他們選中了印尼，打算在那裏建一座工廠。人力資源部門開始從公司位於世界各地的分廠廠長中尋覓負責印尼事務的主管領導，最後他們選中了兩位：丹吉和班迪。丹吉在委內瑞拉工廠的技術部門工作過多年，他的最大特點是技術過硬，畢業於一所有名大學的化學專業。班迪已經54歲了，一直負責公司總部的事務，有一定管理才能，但從未表現出在開拓市場方麵的能力——實際上他來到公司之後，公司在加拿大的市場一直處於穩定狀態。最後，他們選中了丹吉，因為他有在發展中國家工作的經驗。

令公司始料不及的是，丹吉的拙劣表現使公司在印尼的投資陷入了被動。丹吉雖在委內瑞拉待過幾年，但印尼的情況與委內瑞拉卻有著極大差別。他無法申請到經營許可證，無法解決與工會之間存在的分歧，甚至找不到自己急需的人才。後來工程不得不延期，不過工廠最終還是投產了，但是產品銷路的問題又凸顯了出來。公司在印尼的業務日益窘迫，在一片指責聲中，丹吉不得不提前下課了。

正如這家公司的人力資源部門主管所說：“雖然丹吉的履曆表上到處都閃著耀眼的光輝，但我們都忽略了他隻是一名技術人員，他並不具備足夠的管理才能——他之所以在委內瑞拉表現得優異，在很大程度上是由於他在那裏隻管理著技術部門，而不是整個公司。事情的結果表明：他不是一個帥才。”

因此，單憑員工以往的表現並不能準確地對他所具有的能力作出判斷。真正具有決定意義的是他是否具有執行預定戰略、實現預定結果的潛能。

在現代企業管理中，人力資源部門必須要將人員與公司戰略和運營結合起來。每個企業都要製定短期、中期和長期的戰略目標，對於企業現階段的發展要有詳細的運營計劃。這樣，人力資源部門就可以據此為企業各階段的戰略目標以及營運計劃目標的有效執行科學地選拔人才了。

法國有一家為飛機製造商提供零部件的公司。由於產品單一，一遇到風險就難以招架，所以公司決定進行業務拓展，在生產飛機零部件的同時，再生產一些服務於非航空業客戶的產品。這樣即使航空業不景氣，公司也可安全地渡過難關。

在選擇這項戰略的負責人時，人力資源部門果斷地決定一方麵從企業外部聘請具有開拓能力的人才，另一方麵對公司內部的人員進行培訓，最終公司不但鞏固了主業，而且在開拓市場方麵也幹得有聲有色。

如果人力資源部門不顧及企業戰略規劃的執行結果，而隻根據企業具體運營中所遇到的問題或其他短期目標作出招聘、選拔、培訓、評估決策，那就很難保證企業的戰略執行工作取得預期的效果了。正是由於人力資源部門對於執行工作所發揮的關鍵作用，所以企業在向結果型企業轉變的過程中必須先把人力資源部門轉變為以最終執行結果為導向的部門，這樣企業的轉型才有可能實現。

在現代企業中，人力資源部門不僅是戰略的執行者，更是戰略製定的參與者和戰略執行的協調者。人力資源部門不是“後勤部長”，而是“作戰參謀”，它的職責不僅是幫助其他部門提高業績，而且是為公司戰略的徹底執行製定合理的人員流程。

人力資源部門要實現向結果型部門的轉變，就必須了解整個公司的情況，明確公司的戰略規劃和預期目標，並且知道要實現戰略目標企業需要哪些人才，他們應具備怎樣的知識和技能、具備怎樣的素質。

英國一家專門為在特殊環境下工作的人們提供保健產品和服務的公司就成功實現了人力資源部門向結果型的轉變。在這家公司裏，人力資源部門不僅要做好招聘、選拔、培訓和評估等傳統工作，而且還要把這些工作與公司的戰略、運營執行的結果有效地結合起來。

這家公司每製定一項戰略，都要求人力資源部門參加。在一項戰略或決策作出以後，所有參與製定戰略的人員必須用相當一部分時間討論完成這項戰略或決策需要怎樣的人才。比如，公司決定下一年的目標是進一步加強公司的戰略性臨床營銷業務，使之成為企業的下一個利潤增長點。為了實現這一結果，公司需要建立一個具有戰鬥力的團隊來負責這項業務，組建這樣一個團隊需要一個具有豐富的臨床營銷經驗的領導人物。於是，這家公司的人力資源部門做了以下三項工作。

（ 1 ）找出那些對戰略執行起著至關重要作用的崗位

在這些崗位上安排優秀的人員，此外還要注意對這些人員進行持續不斷的培訓。

（ 2 ）對所有人員進行評估，確保每一個人都能勝任自己的工作

人力資源部門並不隻是根據戰略要求安排了人員就完成自己工作的，相反這僅僅隻是一個開始。在安排了人員之後，人力資源部門還必須在具體的執行過程中對這些人員進行評估，及時發現和調整那些不能勝任自己工作的人員，以確保執行工作的順利進行。

（ 3 ）為那些真正有能力和渴望成功的人創造一種獲得晉升的途徑

每個星期四，人力資源部門都會給公司的150名高層領導發去一封語音郵件，告訴他們哪些崗位出現了空缺、哪些副總裁位置現在無人應聘，以及哪些崗位已經提拔了候選人。在這封郵件中還詳細地列出了空缺崗位的工作要求，以便這些領導者能夠推薦適當的人選擔當此職，當然他們也可以毛遂自薦。

這種選拔方式不但縮短了公司尋找某位高級領導者的時間，而且還使每個職位都有候選人——這大大減少了高級管理人員流失給企業帶來的經營風險。如果一位高層經理向公司提交了辭職信的話，那麼公司當天就可通知候選人上任並交接工作。這種平穩而快速的領導者更替對於戰略執行的順利進行有著十分重要的作用。

在現代企業中，人力資源部門管理著企業內部最為重要的資本——人力資本，而人力資本對企業戰略和決策的執行結果起著至關重要的作用。沒有具有執行力的人員，企業的執行結果就不可能順利實現。因此，人力資源部門必須要以一個人的執行力強弱為標準，選拔評估時應以其有效執行結果為中心，從整體上實現向結果型的轉變。隻有如此，企業的整體實力才能得以穩步提高。

一名出色的“作戰參謀”不僅知道怎樣招聘到合適的人才、如何培養和激勵人才，更要知道公司的盈利點在什麼地方以及如何實現戰略目標。更重要的是，要把戰略、運營、人員等等流程整合起來，使戰略規劃得到最佳的執行結果。