鼓勵員工做到最好

山姆·沃爾頓曾指出：“如果我們把機會、鼓勵和獎勵給予那些平凡而普通的員工，以使他們盡最大的努力，那麼他們的成就絕對是無可限量的。”

很多偉人年輕的時候都很一般，他們最終的成功完全是個人努力奮鬥的結果，絕不是從天上掉下來的“餡餅”。

商場上有很多這樣的例子：在全球的證券業，沃倫·巴菲特的名字無人不曉，他是炒股大師。他在1956年以100美元入市，至1996年個人財富已達152億美元，居世界第二（ 首富為比爾·蓋茨，180億美元 ）。假如有人在1965年用1萬美元購入巴菲特的伯克希爾公司的股票，至今就會擁有5100萬美元！而假設當時把1萬美元買了標準普爾指數基金，則隻能賺500萬美元。

巴菲特為何能夠取得如此輝煌的成就？其中有一條就是巴菲特善於調動員工的積極性。

巴菲特總是教導員工如何鑒別優秀的企業，積極去發掘優秀的企業，這是致富的關鍵。巴菲特這些炒股奇招不僅在公司適用，也適用於家庭，其取得了家人的支持。他總是不失時機地教導員工和家人懂得潮起潮落的哲學。當他事業有成的時候，每年聖誕節的早餐總把會一個裝有1萬美元的信封作為聖誕禮物送給每一位家庭成員。之後，他又用最近投資的1萬美元等值的股票和每一個人交換剛才發出去的1萬美元現金。家庭成員們很願意這樣交換。大家心裏明白，他們手中的、最新被沃倫看準的股票，有更大升值的可能性。在過去32年中，他的投資組合創造了平均年複利報酬率為238%的佳績。而對巴菲特來說，經過這種交換，調動了全家人關心股市來支持他的事業。此招對於那些因涉足股市而被老婆（ 丈夫 ）和子女埋怨的股民來講是很好的啟迪。

打開諾基亞手機，首先映入人們眼簾的是“Human technology”。事實上，“以人為本”的管理理念使諾基亞公司特別注重對人的培養，為員工創造優越條件，讓他們去實現個人價值，繼而創造一種獨特的企業文化，把廣大員工凝聚到一起。諾基亞有自己的培訓中心，可以幫助員工更好地融入諾基亞，幫助他們成為一個技術人員或者是市場銷售人員，更重要的是成為符合諾基亞價值的諾基亞人。

一個員工從正式進入諾基亞開始，培訓中心就不斷地在培養技能的同時強化諾基亞的價值觀——客戶滿意、尊重個人、成就感和不斷地學習。諾基亞的管理有一個特點：老板的主要工作就是為員工打好一個基礎，把一個可以合理運轉的係統平台搭建好，讓員工可以通過自身的努力去取得最大的成功。公司提倡創新和進取精神，鼓勵技術人員發揮自己的特長。諾基亞總裁說：“如果我的員工生活在恐懼中，那他就不會有創造力。”

因而，在管理中，諾基亞給予員工的自由度很大，老板不會催促員工或者告訴他應該做些什麼，隻會在員工需要的時候給予其指導性幫助。甚至有時候員工自己就可以決定，而不必等老板同意，做錯了也沒關係。正因為諾基亞高度重視人才的培養和使用，所以其人才流失率極低，還不到5%。

無論如何，知人才能善用。如何才能了解下屬的能力、開發下屬的潛質呢？管理人員必須要“知人善用”，充分了解下屬的性格和專長，再委派適當的工作，才算得上是個稱職的上司。至於開發潛質，管理者首先必須有這樣的觀念：

第一，再平凡的下屬也會有其過人之處，當領導的要善於發現他們的長處。

第二，有些下屬能力強、野心大，對這種下屬你要多留神，欲望會使他們的野心膨脹。

第三，對不同的下屬采取不同的激勵方法。

公司的每個部門，絕大多數都是表現較平庸的職員，在平凡的外表下並不代表他們沒有潛質，管理人員是否能充分發揮下屬的長處是管理中一個至關重要的因素。

另一方麵，管理人員不難發現，在芸芸眾生中，總有些成就感較強烈的職員，他們不斷地找機會，替公司及個人爭取利益。他們通常求知欲強，對事情有敏銳的洞察力，具備發展的潛力，能承擔更多更重要的工作。

對於公司的新進員工，如何輔導和鼓勵他們呢？

輔導新進職員的原則，是幫助新進職員盡快投入到工作中，在最短的時間內達到應該具有的水平。此外，管理人員可透過督導過程，了解工作過程中的問題和障礙，從而尋求改善的方法。

，管理者就必須采取行之有效的辦法，充分調動員工的積極性。一個企業的成功經營不僅僅取決於它所擁有的資源多寡，在很大程度上還與其員工的工作積極性密不可分。這不單單是表現在一個企業成功運作的時候需要員工高昂的工作積極性，還表現在當一個企業麵臨嚴峻挑戰的時候，員工的團結一致和努力工作往往可以使企業轉危為安。