喚起員工的競爭意識

“安居樂業”通常是人們生活追求的一種理想狀態，統治者也常常以百姓的這種生活狀態來作為他們政績的炫耀。因此，在人們內心深處往往存在這樣一種觀念：一份好的事業便等於安定。於是，我們往往為爭取安定而不惜放棄進步，認為隻要“做一天和尚撞一天鐘”便可享受“安定”，不思進取。然後，在這種“安定”中，消磨了曾經對更美好生活向往的熱情與意誌，如同擠在一起的沙丁魚一樣無聲無息，並且毫無光彩地成為社會的負擔，等待生命的消失。

而我們都必須意識到，“逆水行舟”是我們的生活常態，“不進則退”更是生活的真理。更何況，我們是生活在當今這種高速發展的社會中。作為企業的管理者，也更應當明了這一點，懂得利用這一點，使每位員工都能在各自的崗位上發揮最大的作用。這便有賴於建立企業的競爭文化。

在團隊內部引入競爭機製，有利於團隊結構的進一步優化。團隊在組建之初，對其成員的特長優勢未必完全了解，分配任務時自然也就不可能做到才盡其用。引入競爭機製，一方麵可以在內部形成“學、趕、超”的積極氛圍，推動每個成員不斷自我提高；另一方麵，通過競爭的篩選，可以發現哪些人更能適應某項工作，保留最好的，剔除最弱的，從而實現團隊結構的最優配置，激發出團隊的最大潛能。

不少企業誤認為隻要引進人才，就能實現“引進一個，帶動一片”的人才效應。殊不知這是有條件的，是要經過科學評估與運作的，如果不能將人才競爭機製放在整個人力資源開發之中去全盤考慮，就會適得其反。

這種評估與運作其關鍵是準確地判斷員工是否安分守己、不思進取，如果恰恰相反，你所在的部門內部員工中有一個或幾個生龍活虎、銳意進取的人，本身就有一個良好的狀態，這時你仍然我行我素地堅持引進人才，就可能發生“能人紮堆、內部起哄的情況”，人力資源管理效率自然會很低下。

拿破侖曾經說過這樣一句話：“獅子率領的兔子軍遠比兔子率領的獅子軍作戰能力強。”這句話一方麵說明了主帥的重要性，另一方麵還說明這樣一個道理：智慧和能力相同或相近的人不能紮堆兒，能人紮堆兒對企業的發展不利。

三個能力強的企業家分別入股進了一家高新技術企業，並且分別擔任董事長、總經理和常務副總經理的職位。

一般人認為這家公司的業務一定會欣欣向榮，但結果卻令人大失所望，這家企業非但沒有贏利，反而是連年虧損。原因是不能協調，三個人都善決斷，誰都想說了算，又都說了不算，最後啥事也沒幹成，管理層內耗導致企業嚴重虧損。

這家公司隸屬於某企業集團，總部發現了這一情況後馬上召開緊急會議，研究對策，最後決定敦請這家公司的總經理退股，改到別家公司投資，同時也取消了他總經理的職位。有人猜測這家虧損的公司經過這一番撤資打擊之後一定會垮掉，沒想到在留下的董事長和常務副總經理的齊心努力下，公司生產和銷售總額達到了原來的兩倍，不但彌補了幾年來的虧損，而且還創造出了相當高的利潤。而那位改投資別家企業的總經理，自擔任董事長後，充分發揮自己的實力，表現出卓越的經營才能，也創造了不俗的業績。

這的確是一個值得研究的例子，三個都是一流的經營人才，可是搭配在一起卻慘遭失敗，而把其中一個人調開，分成兩部分，反而獲得了成功。習慣上，我們願意承認多數人的意見，因而有“集思廣益”和“三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮”的說法，認為采用一個人的智慧不如綜合多數人的意見。然而，每一個人都有他的智慧、思想和個性，如果意見不一或個性不投緣往往容易產生對立和衝突，這樣一來力量就會被分散或抵消。一加一等於二，是盡人皆知的算術問題，可在用人上就不同了，配置得當，一加一可能等於三、等於四，甚至等於五；而如果配置不當，人員失和，一加一就可能等於零，也可能是個負數。

怎樣使人員配置更加合理呢？一般地說，一個單位或一個部門的管理人員最好不要都配備精明強幹的人。道理很簡單，假如把十個自認為一流的優秀人才集中在一起做事，每個人都有其堅定的主張，那麼十個人就會有十種主張，根本無法決斷，計劃也無法落實。但如果十個人中隻有一兩個才智出眾，其餘的人較為平凡，這些人就會心悅誠服地服從那一兩位有才智的領導，工作反而可以順利開展。所以，經營者用人，不光要考慮其才能，更要注意人員的組合。

在英特爾公司，其CEO格羅夫就十分注意這方麵的問題。

格羅夫說，很多製定商業決策的人都有以傲氣、野心、恐懼和不安全為代表的“貴族集群綜合症”。在英特爾期間，他發現了“貴族加一”的方式，就是用一個更加高層的經理來領導，這群“貴族”就將趨向於“集體思維”。格羅夫指出，如果得不到多數人的共識，“那麼需要你作出決定的時候到了”，職位較高的官員這時必須要一錘定音。在這一必要性與其後的決定受到幹涉的風險之間，必須要找到一個平衡點。格羅夫重複強調，所有的管理行為都應有自己的產出，“在這種情況下，它就是決定本身”。

適時地引入競爭，可以讓組織及其員工產生危機感，感到必須拚搏才能實現自己，稍有懈怠便會被淘汰出局。這樣，企業才能保持活力、充滿生機。