將責任種在腦袋裏

吉列公司的董事長兼CEO吉姆·基爾特斯是一個善於拯救那些瀕於崩潰的企業的行家裏手。

當基爾特斯在2001年2月接手時，吉列是一個生產消費品的爛攤子。這家Mach3剃刀、金霸王電池和Oral-B牙刷的製造商曾經業績輝煌，但卻連續14個季度沒有盈利。五年來，其銷售收入和盈利均沒有增長，三分之二的產品市場份額下降；這家位於波士頓的公司的股票已從過去的熱門變得無人問津，其價值在1997年和2000年間下降了30％。

基爾特斯認為，處理問題的第一步就是：讓公司問題成為你個人的問題。到吉列的第一天，他就試著讓人們了解這一點。“你必須要有責任感。”他安然地坐在位於波士頓培基大廈48層的吉列總部辦公室裏這樣解釋道，“人們總是喜歡說，‘是管理層讓我這樣做的。’好吧，我們全都是管理人員。”

在一次各部門全體負責人參加的會議上，他要求大家舉手發表意見：“你們中間有多少人認為我們的成本過高？”房間裏的每個人都立刻舉起了手。然後他又問：“你們中間有多少人認為自己的部門成本過高？”沒有一個人舉手。基爾特斯認為，這是“問題”企業經理們的一個普遍回答：每個人都知道存在問題，但是沒有人認為是自己的問題，而這就是基爾特斯開始的地方——他要使問題成為他的問題——還有你的問題，如果你還打算保住工作的話。

所有與基爾特斯共過事的人都知道，這位芝加哥人非常嚴格，要求非常高。現在和原來的同事們都使用過同樣的形容詞描述他，“要求嚴格”、“要求高”和“高效率”等詞語一再出現。基爾特斯對預算的審核極其嚴格，不論是一個項目花費500萬美元還是5000美元，他都會仔細審查所花的每一分錢；如果你的業績不能達到他的要求，他就會去找能夠達到這一要求的人。

在他30年的職業生涯中，基爾特斯設計出了一個拯救“問題”企業的“藍圖”。基爾特斯坦率地談論了這一“藍圖”，以及他如何將其應用到了吉列身上。正像他本人承認的那樣，這不是尖端的火箭科學，但這也是一個一絲不苟和步步到位的過程。他沒有夢想吉列宏偉的遠景，而是晚上工作到深夜，考慮賣電池應該是使用六隻還是八隻包裝。他沒有集結全體員工大講吉列如何能夠改變世界，基爾特斯做的是放幻燈片，與競爭對手比較費用的高低。這並不引人入勝，也沒有特別的吸引力，這僅是一個正統的經商之道，而這的確奏效了。

在正式上任六個星期以前——基爾特斯就對吉列以及吉列的問題進行了詳細調查。他審查了以往的年報、華爾街的研究以及業界的評論。他行程數百英裏，與吉列的銷售人員一起出差，走訪商店，視察倉庫和製造廠。他研究吉列的廣告，並仔細閱讀消費者的反饋意見。

在拜訪吉列一家大的零售商時，一位客戶坦率地告訴他，如果要從吉列那裏采購，他會等到每季度結束的那周。“因為我知道，為了成交，吉列在那個時候總會壓低價格。”正像基爾特斯發現的那樣，吉列的銷售人員普遍采用一種稱為“快速交易”的有害商業行為。為了完成每季度的定額，他們樂於做任何事情——在交易時提供大幅度的折扣，提供新的產品包裝——以及其他種種優惠。這種做法並不違法，在許多行業也很普遍，但通常不是一種精明的商業行為——所以吉列不應該采取這種做法。

吉列開始了基爾特斯式的嚴格管理。在最初上任的六個月裏，基爾特斯推出了評分製度，停止“快速交易”行為，徹底檢查公司的財務報告係統。每天早晨，基爾特斯和他的高級管理層都會得到前一天刀片、電池和牙刷銷量的準確報告。為了增強財務約束，基爾特斯還實行了他稱之為“人頭費零增長”的政策。

現在各部門負責人必須要與同行業中最強的競爭對手在費用方麵進行比較，結果，基爾特斯發現公司財務部門的費用比競爭對手高出30％至40％，人力資源部門的費用高出15％至20％。基爾特斯讓每個部門自己想辦法，將費用降低到行業平均水平，每個部門都必須做到。

這位首席執行官也徹底檢查了吉列的供應鏈，在他上任前，吉列各部門單獨采購厚紙板、鋁、鋼和塑料等原材料。事實上，直到基爾特斯要求各部門進行統計之前，沒有人準確了解公司在全球各地采購的支出（ 接近幾十億美元 ），各個部門間缺乏協調。這意味著吉列部門現在采取統一采購的方式節省了大約2億美元開支。

通過這一係列改革，吉列公司走出了困境，步入了迅速發展的快車道。

“你必須要有責任感”，基爾特斯的話語可謂一語中的。工作就意味著責任。在這個世界上，沒有不需承擔責任的工作，相反，你的職位越高、權力越大，你肩負的責任也就越重。將公司問題視為你個人的問題，你才能全身心地投入到問題的解決當中去，你也才能將問題出色地解決掉。

一個合格的管理者首先要有責任心和使命感，既然公司授予了我們職權，我們就要承擔起相應的責任，為公司解憂，把公司當作自己的來做。責任感不僅是管理者立足於社會、來獲得事業成功的必要條件，也是管理者至關重要的人格品質。