執行問題沒有商量的餘地

傑克·韋爾奇說：“我們杜絕將資源浪費在行政體係上的做法，摒棄所有僅有美麗外殼的計劃與預算。”

沒有哪一個企業不希望自己的公司永葆青春、充滿激情。讓我們回首曆史，看看一些有名的企業是如何做到這些的。GE是我們耳熟能詳的超級企業，100多年前它曾和十幾家公司一起成為了道瓊斯指數股。然而100多年後的今天，那十幾家公司中也隻有GE仍然是道瓊斯指數股。是什麼使GE能夠基業長青？原因有很多，但無疑，卓越的企業執行力在其中起到了舉足輕重的作用。

GE執行力的有力推動者之一就是韋爾奇。韋爾奇有過一個著名的領導者4E公式：有很強的精力；能夠激勵別人實現共同目標；有決斷力，能夠對是與非的問題作出堅決的回答和處理；最後，能堅持不懈地實施並實現他們的承諾，也就是執行。

韋爾奇在《贏》一書中這樣寫道：

其他三個“E”我們總是能輕易地明白，第四個“E”也好像是水到渠成，但是好些年以來，其實我們在GE隻關注到了前三個“E”。很多人以為，能具有前三個“E”的品質的人就已經相當好了。也因此，我們選拔出了數百名員工，並把他們歸結為前三個類型。然後，很多人走上了管理崗位。

想想那個時候，我經常會去參加一些業務會議和一些管理論壇，同行的還有GE負責人力資源管理的老板比爾·康納狄。在評議會上，我們經常會查看一些管理者的資料，那上麵有每一位經理人的照片、他的老板所做的業績評定。另外，每個人的名字上都畫有三個圈，分別代表上麵的一個“E”。這些圓圈會被塗上一定麵積的顏色，以代表該員工在相應的指標上所展示出來的實力。例如，有的人在“活力”上麵可能得到半個圈，在“激勵”上麵得到一個圈，在“決斷力”上麵得到1/4個圈。

在對上麵這些人進行了考察之後，我們從中西部地區乘坐飛機出發，飛回總部。比爾一頁頁翻看著那些厚厚的“很有潛力”的員工的資料，發現它們大都有三個被塗滿的圓圈。於是，比爾轉向我說：“你知道，傑克，他們都是這樣的出色，但我能肯定，我們肯定遺漏了某些重要的指標。”他說：“實際上，通過調查，他們中一些人的成績並不是很好。”

被我們遺漏的東西正是執行力。

結果顯而易見。你能擁有奮鬥的激情，懂得如何去感染每一個人，能夠不斷進步，有出色的分析能力，還能夠作出堅決的判斷，但你可能依舊不能跨越終點。執行力是一種專門的、獨特的技能，它意味著你要明白如何去做，要有決然的毅力去付諸於行動，而且不能退步。在這其中，你可能要受到很多非議、阻力、迷茫、模糊，甚至是上級的阻撓。而有執行力的人會非常明白，“贏”才是結果。

這就是韋爾奇，當年，他從GE最基層的一個普普通通的員工，一步步地走到了GE的首席執行官崗位。他完好地展示著自己特立獨行卻又行之有效的管理論，矢誌打破GE這個多元帝國的官僚主義，以強硬的作風、追求卓越的理念推動GE業務重組，構築“數一數二和三環”戰略（ 核心、技術、服務 ），實現通用電氣公司“6σ管理、全球化、E化、聽證會”的四大創舉。

韋爾奇曾經立下宏誌，要用自己的管理方式讓通用電氣成為“世界上最有競爭力的公司”，他明確地向所有GE的員工發出了號召，並且將其作為一種人生的準則：

直截了當：明確、坦誠地傳達需要完成的任務。

不出人意料：始終如一，不要隱瞞重要問題。

用事實說話：應該提供作出戰略選擇的依據，包括數據。

信守諾言：要言行一致，否則將會失去信任。

從韋爾奇的故事以及他向員工傳達的指導思想中我們可以肯定，優秀的“執行力”對於成就GE可謂是居功至偉。

正是這種對執行的執著成為他出任CEO後一切改革的原動力。他曆經舊體製的層層曲折，深知哪裏是最陰暗的深處、哪裏有無所事事的敷衍、哪裏是最殷切的盼望，所以，大刀斧所到之處，必斬而後快，且絕不手軟。為此，他曾有過“中子彈傑克”“美國最強硬的老板”之稱。

《執行力》一書的作者托馬斯和伯恩曾經講過關於執行力效果的故事。他們在其中敘述了施樂公司因缺乏果敢而有效的執行力而使得公司陷入困境的情況。

提起施樂公司來，大家自然而然地便會想到複印機，但是令人意想不到的是，這家曆史悠久的企業曾經一度被一家日本企業淘汰，因為日本複印機製造商推出的複印機的銷售價格僅相當於施樂公司的生產成本。正所謂禍不單行，在世紀之交，施樂又遇到了更大的麻煩，長時間將收入停留在原來的基礎上，出現虧損。而且其上市的股票價格也一度從63美元下跌到7美元。“世界頭號複印機生產企業瀕臨破產”的傳言風聲四起。

為了扭轉被動局麵，公司提出了一個新的改革方案，即大幅度削減生產成本的開支、減少日常管理費用，同時減少市場供給以及業務的規模。除了部分銷售人員外，不再招收新的員工，以減少薪金的開支。

此外，公司還主動出售部分資產，其中包括一些公司的核心資產，以積極地緩解在外界看來要覆滅公司的困難。雖然是這樣，但這些措施仍無法使施樂徹底擺脫所麵臨的困境。因此，公司決心采取一項根本性的措施，那就是仿效IBM 20世紀90年代在郭士納的帶動下所進行的改造。為了獲得他曾經的改造計劃，公司在1997年聘請了曾經長期跟隨郭士納的助手裏克·托曼出任首席營運官。1999年4月，托曼升任首席執行官之後開始進行一些大刀闊斧的重組計劃，目標是將施樂公司徹底改造成一家像IBM的企業，出售“解決方案”——軟件、谘詢及文件的製作和儲存，而不僅僅是像現在這樣保守而又呆板地生產與銷售利潤日趨降低的複印機。

這是一個看起來不錯的改變，但公司不僅僅是為了這些才請他過來的，施樂公司更需要的是如何在運行過程中具體實施與執行，也就是說施樂公司應如何將戰略、人力與企業運作協調並整合起來。在托曼的指導下，一些優秀的推銷員被調離了他們熟悉的業務地區，並被放在了集中關注工業企業的推銷模式小組中去。很多推銷員失去了有利可圖的地域，失去了與老客戶的聯係，而這些推銷模式小組為企業所提出的建議顯然是不切合實際的。托曼還試圖將36個開票中心合並為3個，以此來減少機構的臃腫，以便降低經營成本。急劇減少的開票中心，給推銷員帶來了很大壓力，他們要花費大量精力確認這些訂單已經開出了發票並且是否按時交貨。更加失敗的是，在產品銷售旺季的時候，托曼卻下令大幅降低許多產品的價格，這使公司的情況變得更糟，因為這樣做雖然暫時增加了營業收入，但同時卻存在著巨大隱患，賺回的利潤還常常不夠成本支出的。總之，這些執行措施使得整個公司的情況不但沒有好轉，反而連公司的周轉資金都捉襟見肘了。麵對競爭對手毫不留情的進攻，施樂公司的效益繼續滑坡。

在萬分緊迫的情況下，公司又下了很大決心，決定解雇托曼，重新起用阿萊爾（ 施樂公司董事長，既是托曼的前任又是他的繼任者 ）。將半生心血都花在了施樂公司身上的阿萊爾是從該公司一個不起眼的小員工提升到公司頂層的。在他感人至深的號召下，公司各個階層的經理們均表現出了強烈的忠誠。但是，事實上他也並不是一位特別有執行力的領導者，而且與托曼一樣，他缺乏實際經營經驗，而良好的人際關係並不能成為他最有力的優勢。很明顯，他也沒能製止公司的頹勢，結果公司失去了大片的市場。而且，托曼遺留下來的問題也沒有得到很好的解決，其他問題卻都浮出水麵，呈現出兵敗如山倒的局麵。可想而知，阿萊爾也受到了批評。這種在執行力方麵表現出來的軟弱現象一直延伸到了施樂公司的董事會。董事會裏充斥著大量政界要人或者是在彼此公司中擔任董事的人。施樂公司缺少的是懂得如何在一個混亂的技術變革時代對一家企業進行有效改造的管理人才。

其實在很多情況下，麵臨像施樂公司相類似的問題時，很多領導者也會束手無策，習慣於借鑒和運用別人的經驗、理論，然後生搬硬套地運用到自己身上來，並希冀由此帶領公司走出困境。然而，期望的結果往往難以實現。因為在此過程中，中途接手的領導者經常會理不清頭緒，以至於導致執行力不足，從而造成改革的失敗。可以說，如果沒有足夠的執行力，最好的戰略、員工或者管理工具都難以發揮應有的作用。對於此時的施樂公司來說，真正需要的是上下達成執行力。而要做到這一點，領導者就必須親自參與到企業中，從中吸取失敗的教訓，總結出合適的理論，並堅決地落實決策於企業的具體行動中。

一個公司的效率不在於它的大樓，也不在於它的人員，更不在於它的會議，而在於它的貫徹力度。韋爾奇所說的執行力，指的是無論是企業的領導還是管理者，在對待大大小小的決策和文件時都要堅持貫徹。正如我們常說的，“光說不練假把式”。執行力的重點在於執行，也就是行動起來。無論你年紀多大、命運怎樣、生活怎樣，立即行動，做自己喜歡做的事，實現目標，永遠都為時不晚。