給下屬一個自由的空間

傑克·韋爾奇說：“我的工作是為最優秀的職員提供最廣闊的機會，同時將資金作最合理的分配，投入到最合適的地方去。這就是全部——傳達思想，分配資源，然後讓開道路。”

很多人與上司相處時，總會緊張不安。他們總想讓上司高興卻不知道怎樣去做。而當上司離開時，他們反倒能全身心地投入到工作之中，並能從中自娛自樂。沒有管理者在場，他們反而能更好地作出決定。

作為管理者，你可以離開員工一段時間，盡量給他們留出一些自我發展的空間。這樣當你回來時，你會吃驚地發現員工在你不在的時候取得了多麼令人滿意的成績。讓員工自由發揮是管理者走向成功的一種有效的方式。如果你已經能夠培養員工按照你所構想的方式去做，如果你讓他們真正承擔起自己的責任，如果你能讓他們自行其是，那麼，當你離開的時候，所有的一切都可以圓滿的完成。

讓員工擁有自己的頭腦，其前提是你必須充分相信和認可他們。你給予他們的自由空間越大，他們所做的事情就越容易成功。

我們倡導管理者要善於授權，給下屬一個盡情發展的空間，讓下屬人盡其才。人才最大的價值體現在被任用的過程中，因此，用才是否得當成為事業成敗的關鍵。想成大事必須懂得分層負責，不要事必躬親，隻指示基本方針，其餘都分給各層獨立負責，自主發揮。在委任與控製的藝術上，鬆下幸之助認為：看重部屬的長處，大膽地把工作交給部屬，才是造就人才的康莊大道，也才能獲得卓越成效。管理者必須具有這種氣度，再配合以適當的技巧，讓被委任者既能發揮主觀能動性，又不至於完全脫離控製，如此便能調動部屬的積極性和創造性。

有一段時間，索尼總裁盛田昭夫幾乎每個晚上都和年輕的中下級主管一起吃晚飯，有說有笑，一直聊到很晚。

在聊天的過程中，盛田昭夫注意到一個小夥子心神不定，悶悶不樂，就走上前去耐心詢問，叫他把心裏話講出來聽一聽。

小夥子看了看盛田昭夫，喝了杯酒後，終於開口了：“在我加入索尼公司以前，我一直以為這是一家了不起的公司，也是我惟一想進入的公司。但是由於我職位低下，我隻覺得是為某某上司賣命，而不是為索尼公司工作，這樣，我的上司也就成了公司，他也就代表了公司本身。這本來也沒什麼，但偏偏這人是個大草包，我所做的每一件事，或者每一個建議，都要由他來決定。我因此對自己在索尼公司的前途感到失望。”

這番話深深觸動了盛田昭夫，表麵看來，公司已相當融洽，實際上卻可能不是這樣，他覺得自己必須及時了解這些藏在內心深處的問題，才能減輕許多員工心裏的煩惱。

於是，盛田昭夫下令發行一份公司內部周刊，並在上麵刊登每個單位或部門現有的空缺職位。這樣一來，員工們都能夠悄悄試探公司內部其他有可能的工作機會。公司也有意讓員工有機會每兩年調動一次崗位，到其他相關的崗位或新的崗位去一展身手，公司希望借此給那些有闖勁、期望一試的員工提供及時的內部調動機會，使他們重新找到適合自己的工作。

這樣一來，員工們通常都有機會找到自己更滿意的工作，而人事部門也可以根據員工們的調動情況，推測出具體部門管理上的潛在問題。凡是管理不當的主管，公司就將他調到另外的下屬少的崗位，減少上下級的衝突。

通過內部職位流動，索尼公司也能發現一些更低職位（ 如守衛 ）的員工，對廣告方案或其他類似性質的工作十分稱職。過去，公司在征求打字員、司機或守衛員時，不少人因急於找工作，沒考慮仔細就前來應征。人事部門或其他主管也難以徹底了解其潛在能力，也就難以每次都量才使用。

盛田昭夫覺得有了這些機會後，員工自己也要主動尋找適合自己的工作。他對一位埋怨上司的員工說：“如果你對工作不滿意，你有權力去找一個感覺更愉快的工作，為什麼不去呢？”

盛田昭夫想，如果人能選擇到自己喜歡做的事，就會精神振奮，更加投入，這起碼在索尼公司已是客觀存在的事實。索尼公司有多個工作崗位，同樣有多個員工，沒有理由不替他們安排更適合的工作。

作為管理者，你必須讓員工自己安排計劃，不要任何事情都過問，讓員工擁有自己的頭腦，重要的是弄清員工獲得什麼結果與如何去獲取結果的區別。更重要的是，同時應給予員工足夠的自由發揮的空間，讓他們自我決定怎樣能最好地實現你所要求他們達到的結果。作為管理者，你不要過多幹涉員工的工作，放手讓他們自己去做。隻有在一個目標明確，又有充分自由的空間，員工才有可能最大限度地發揮自己的才智。

因此，管理者要給下屬一定的自由空間，使其具有獨立做主的自由，能自己作出決定，能夠激發他們工作的使命感。

作為上司，必須對自己的職位職責有一個明確的定位，按照責任大小把工作分類排隊，自己隻做最重要的工作，其他的都可以讓下屬們去做，要讓他們自由支配時間。，他們會取得更好的成績。