無須在意的沉沒成本

20世紀60年代，英法兩國政府聯合投資開發大型超音速客機，即協和式飛機。最初的計劃是試製兩架原型機，研製費用為15億英鎊，計劃售價為每架約1500萬~1700萬英鎊。但是到協和式飛機正式投入航線上飛行時，英法兩國政府已經在超音速客機計劃上投資了超過8億英鎊，超過最初預算近6倍，實際價格為2300萬英鎊，也大大超過預計價格。

事實上，項目開展不久，英法兩國政府就發現，繼續投資開發這樣的機型，花費會急劇增加，而這樣的設計定位能否適應市場還不知道。但是停止研製也是可怕的，因為以前的投資將付諸東流。隨著研製工作的深入，他們更是無法做出停止研製工作的決定。1964年，麵對當時的財政赤字，英國政府有意撤資並退出合作計劃。為此法國總統曾親自出麵，強調英國需要履行協議，英國被迫繼續投資，甚至不得不取消多個軍用飛機研製項目。

根據預算，協和式飛機要售出至少64架才能保本，否則巨額開發成本根本無從收回。然而因為石油危機和價格上漲，原來承諾訂購77架協和式飛機的18家航空公司紛紛終止了訂貨合同，最終協和式飛機隻生產了20架，“自產自銷”給了英國航空公司和法國航空公司這兩家國營航空公司。

因為協和式飛機的豪華和時尚，雖然票價很高，但是在工商界、政界高級人士眼中仍是很好的選擇。在輝煌時期，英國航空公司的10架協和式獲利占英航總盈餘的25%。可是2000年法國航空公司AF4590航班空難，讓協和式飛機從此一蹶不振——即使對於“精英”來說，生命也比享受更“值錢”。協和式飛機徹底失去了賺錢的可能。

2003年10月24日，協和式飛機執行了最後一次飛行。協和式飛機這個工程上的壯舉和經濟上的災難至此終結，英法兩國政府也算是“壯士斷腕”，從這個無底洞中脫身。

俗話說“覆水難收”，經濟學稱為“沉沒成本”，也就是已經發生的，在任何條件下都無法改變的成本支出。通常，它主要是指廠商花在機器、廠房等生產要素上的固定成本。從固定生產要素的損耗程度看，這些固定要素會因技術進步或產品的更新換代而引起貶值，從而產生無法補償的損失。

沉沒成本不僅針對企業，對於個人來說也很常見。在這裏需要指出，有時候沉沒成本隻是價格中的一部分而非全部。比如，一台新買的電腦價值6000元，可是新鮮勁兒還沒有過去，一種升級款式的電腦（這就是技術進步帶來的更新換代）價錢才5000元，而且還打出廣告，說原來用6000元買的那款電腦“再加2000元就可更換一台新產品”。在這種情況下，為原來的電腦付出的成本中有很大一部分已經變成沉沒成本，除非你用這台電腦創造效益，收回部分投資。除此之外還有二手車市場，一輛新車在使用幾個月後準備賣出，在這麼短的時間裏，車況當然不會有多少損耗，但是價格卻不可能再回到原價。這時候，原價和現價的差額就是沉沒成本。並且，如果不能及時出手，時間越長，這個沉沒成本就會越大。

在日常生活中，沉沒成本最典型的一個例子就是“丟票現象”。比如，假設你非常想去聽一場演講，但是在進場前，你卻丟了用10元買的入場券。很明顯，此刻這10元已經成了沉沒成本。那麼該如何應對呢？從經濟學上分析，既然“非常想看”，就說明這場演講對你而言價值大於10元，值得買票。這時你應該馬上再買一張票，這樣一來聽演講的利益仍然大於機會成本（你所付第二張票的10元）——無論如何，不要再為10元的沉沒成本懊惱。當然，話說回來，如果你買完第一張票後發現這場演講對你來說意義不大（其價值小於10元），那你肯定不會再去第二次買票的。

2000年12月，計算機芯片巨頭英特爾公司宣布取消整個Timna芯片生產線。Timna是英特爾公司專為低端電腦市場設計的整合型芯片，當初將巨資投入到這個項目的時候，英特爾公司的預測是：今後計算機減少製造成本的途徑將是通過高度集成的設計來實現，針對這一分析，公司大力著手生產整合型的Timna芯片。後來，電腦市場發生了巨大變化，電腦製造廠商通過其他的係統成本降低方法，已經達到了目標，因此Timna芯片投入的成本成了典型的沉沒成本。在這種情況下，英特爾公司的高層管理者果斷決定：讓這一項目下馬，從而避免在這個項目上消耗更多的資金。後來的事實也證明，盡管Timna芯片給英特爾公司造成了損失，但及時放棄的做法使得公司得以將資源應用於其他領域，其收益很快便消除了沉沒成本帶來的不利影響。

以上兩個例子中的做法都是不再理會沉沒成本，這也正是大多數經濟學家的建議。因為不管沉沒的是什麼，有多少，對未來而言，都已經沒有意義。徹底放棄那些沉沒的東西，才是最明智的選擇。古人雖然不懂什麼是“經濟學”，但是卻有著正確對待沉沒成本的智慧。東漢末年，巨鹿人孟敏寄居在太原。一天他行走在外，擔著的瓦鍋不慎掉到地上，他一眼也不看就徑直走了，絲毫沒有表現出惋惜和後悔的樣子。有位當時的名士郭泰看到了，問他為什麼毫不在意。孟敏答道：“鍋已經破了，在意又有什麼用？”這種智慧是我們現代人應當學習的。

成本一旦沉沒，就不再是機會成本。沉沒成本具有無關性。即不管企業如何對之決策，都難以改變。所以應對“沉沒成本”，最合理的方法就是管理者在繼續做出各種決策時，不再考慮沉沒成本。減少沉沒成本需要管理者首先要努力避免失誤的決策，能從企業、市場的諸多方麵對項目做出準確判斷。