渠道扁平化的行業趨勢

渠道扁平化，是以企業的利潤最大化為目標，依據企業自身的條件，利用現代化的管理方法與高科技技術，最大限度地讓生產者能夠直接把商品出售給最終消費者，以減少銷售層級的分銷渠道。

渠道扁平化可以使企業在與渠道中間商的合作中更加遊刃有餘，而不再單純地依靠某一個渠道中間商，使自己的命運維係於一家。渠道扁平化可以合理進行利潤設定，從而可以有效地防止低價傾銷、竄貨等擾亂市場秩序的行為發生，以此創造一個公平而良好的市場運作環境。渠道扁平化可以避免信息截流，保證信息渠道暢通，有助於企業根據市場渠道各環節的信息反饋，快速反應，促使企業及時作出決策並進行適時調整。

國內大型客車行業有兩種營銷模式：一種是金龍模式，即經銷為主，輔以直銷的兩級網絡營銷模式；另一種是宇通模式，即采取針對目標企業客戶的直銷模式，以完成既定銷量目標。然而金龍副總經理朱國強也表示：商用車營銷對於渠道的扁平化有著非常現實的需求。

據介紹，金龍的營銷方式分為以下幾個主要階段：1988年金龍創建初期，采用當時普遍應用的依賴單一直銷的“剛性”縱向一體化模式。2000年開始便逐漸轉入直銷為主、經銷為輔的複合式營銷模式階段。2005年後轉為經銷為主、輔以直銷的兩級網絡營銷模式。朱國強提出的扁平化需求應該預示著，金龍客車營銷渠道將或轉向直銷為主、經銷為輔的方式。

無獨有偶，一份關於中國汽車營銷狀況的報告也指出：2008年以來，國內汽車企業相繼整頓自己的營銷體係，甚至商用車的營銷體係都在向品牌專賣方向轉變，其中，多位一體的品牌銷售服務店逐步成為主流。而公路客運企業集團化的趨勢，將使用戶趨於集中，變得少而強，這在某種程度上也促使客車廠家對其營銷渠道進行轉型，趨向扁平化。

銷售渠道的扁平化雖是行業的趨勢、發展的潮流，但其運作同樣存在風險和弊端。首先，渠道的扁平化必然帶來渠道中間商數量的增加，而渠道中間商數量的大幅度增加會給管理帶來困難，這就要求更多的管理人員。管理一個客戶與管理十個客戶的工作強度與工作量絕對是不一樣的。

其次，渠道扁平化讓包括運輸費用在內的企業運營成本增加，以前隻要送到省級代理或地級代理處就可以，但現在要輾轉運輸到地級或縣級市場，周轉的時間及頻率加大。同時企業管理人員的增加，帶來管理費用的增加，使機構及人員設置不斷擴大，從而給企業帶來更多的經濟負擔。

渠道扁平化最大的弊端就是容易使企業與原有大渠道中間商產生矛盾，並且還容易造成自上而下的竄貨現象的發生，從而導致渠道矛盾和衝突升級。如果處理不當，還易導致經濟糾紛或企業終止合作，最終使企業與渠道中間商兩敗俱傷。

雖然渠道扁平化已經成為發展的必然，但企業是否采取渠道的扁平化管理，扁到什麼程度，要充分結合企業自身的實際情況，量力而行，要綜合考慮這種扁平化的利弊所在，盡量趨利避害，揚長避短，才能找到適合自己的渠道模式。那種盲目地追隨渠道扁平化，而企業自身的資源管理平台不協調、不配套、無長期規劃的扁平化現象，隻會給企業的管理帶來煩惱和經濟負擔。

能否實現渠道扁平化，關鍵取決於銷售鏈渠道的終端是否成熟。也就是企業的現有渠道中間商是否成熟。渠道中間商的作用一般來說分為三大部分：一是作為物流平台，二是作為資金平台，三是作為信息流平台。如果建立了扁平的渠道，渠道中間商的作用將會被削弱，屆時渠道中間商會僅僅作為分銷產品的物流平台而存在，這就是要求渠道中間商這個渠道的中間組織可以非常好地協調好渠道上下關係。上可以完成銷售任務，下可以拓展市場、麵對消費者。

戰術解說

對企業而言，營銷渠道的扁平化建設不僅拉近了企業自身與消費者的距離，而且還實現了諸如信息交流、產品銷售、服務傳遞、資金流動等重要的經濟職能。越來越多的企業已經認識到，營銷渠道管理可以改變遊戲規則，不僅僅是指銷售或供給，更重要的，它是一種思維方式，一種與消費者建設新型聯係以捕捉商業機會的方式。