逆向重構——渠道“倒著做”

新企業、新產品進入市場之初，由於其知名度和信用較低，與渠道中間商談判時地位也很低，如果按傳統的渠道戰術，從高級別的經銷商做起，可能不得不接受經銷商諸如賒銷、大規模的宣傳促銷、降價、退貨等苛刻的“市場準入條件”，答應這些條件無異於飲鴆止渴，不答應又難以進入市場。很多新企業、新產品經營失敗就在於此，怎麼辦？答案很簡單：倒著做渠道。

倒著做渠道，即渠道的“逆向重構”，是指製造商不直接尋找分銷機構進行分銷，而是自己首先切入終端市場，直接操控零售終端及消費者，通過做好銷售終端，擴大產品及品牌影響，以吸引中間分銷機構主動加入產品分銷行列的一種經營模式或渠道建設方式。渠道逆向重構是指先向零售商和最終消費者推銷，當產品達到一定銷量時，二級批發商聞風而動，要求經銷該產品；當二級批發商的銷量達到一定規模時，一級批發商爭相要求經銷該產品，於是在一級經銷商之間進行招標，條件優惠者獲得經銷權。有些企業依靠“倒著做渠道”這一營銷策略，無往而不勝，因此這一套手段常被企業視為秘而不宣的經營法寶。

某品牌啤酒進入某省會城市之初，選擇了傳統的渠道模式，由於品牌不占優勢，加之地方品牌的抵製，市場情況不甚樂觀，銷量很不理想。企業開始認識到依靠傳統渠道模式很難取得成功，因為傳統渠道模式對於新企業及新產品的推廣是個效率低、代價大的途徑，所以該品牌啤酒采取了渠道逆向重構策略。

啤酒的消費旺季一般為6至8月，所以企業在4月初開始對零售終端大規模鋪貨，通過各種措施充分調動了零售終端的積極性和消費熱情，從而提高了品牌形象，第一年銷售旺季的月出貨量為1500噸左右。

第二年，企業開始尋找向零售商直接供貨的經銷商，對零售商終端覆蓋率迅速提高，月出貨量達3500噸。

第三年，在對零售終端普遍覆蓋的基礎上，對超級市場、小型賣場、火車站和汽車站等特殊渠道和有大的終端展示和宣傳價值的地方進行供貨，加大流通渠道的促進，在進行各個政策下，銷量不斷提高，引起了經銷商的興趣。企業抓住時機建立主渠道，簽訂了總經銷商，遵循“中心造勢，周邊取量”原則，推動產品向全省輻射，月出貨量達6000噸，年總銷售量突破3萬噸。

有些覆蓋麵廣、消費頻率高的產品必須依靠大批發商的經銷網絡，倒著做渠道的目的就是要引起級別較高經銷商的注意，取得與經銷商的談判地位，獲得較低的“市場準入”條件，增強經銷商對新產品的信心。促銷活動喚起消費者的消費欲望，以拉動市場，力求讓消費者在零售終端表現消費需求，傳遞給零售商相關需求信息，零售商則根據需求信息去尋求相關產品，然後從批發市場進貨，從而使產品在渠道中流動起來，這被稱為市場推廣“拉”的策略。有人相信好的、大量的廣告就是渠道循環的原動力，會最終帶動渠道各環節運動起來。但是這要求製造商要有比較雄厚的資金實力，對於一些資金實力小的企業完全可以采取動態循環的渠道來推廣產品。

逆向重構策略的彈性控製原則，要求渠道體係可隨競爭情況壓縮渠道環節以提高競爭力。渠道長，產品流通環節多，一旦某個環節出現問題，渠道調整見效慢，不利於市場競爭；渠道短，產品流通環節少，一旦某個環節出現問題，渠道調整見效快，市場競爭力較強。渠道究竟是長好還是短好，要隨市場競爭情況適度、適時調整。為了保持競爭優勢，必須對渠道體係有彈性地控製，並不是選擇了一級經銷商或總經銷商就等於渠道的逆向重構做完了，企業還需要協助大經銷商做好向下一級經銷商的分銷產品工作，保持對各層麵一定數量經銷商的控製，特別是控製好基礎層麵——能控製零售終端的批發配送商層麵，要和這一層麵的經銷商保持長期的客戶關係，它是整個渠道結構的基礎。

在競爭趨於激烈的時候，企業要對多環節的渠道進行壓縮，減少流通層次，縮短渠道長度，使其變為短而粗的渠道結構。同時企業必須回到加固基礎層麵的工作上來，製定鼓勵這個渠道層麵的政策，通過對批發配送商層麵控製的加強，從而加強對零售終端的控製，以掌握市場競爭的關鍵點。

戰術解說

渠道的逆向重構策略要求在中心城市實施較為密集的渠道策略，以使產品獲得較高的市場占有率和較好的品牌認同感。中心城市的消費潮流會帶動周邊城市的消費潮流。每個企業在其市場拓展計劃中都把中心城市作為必爭之地，一旦在中心城市取得成功，就可能占領這個區域的其他市場，這叫“中心造勢，周邊取量”。