成熟期企業的渠道開發戰略

處在成熟期的企業，完成了向高度專業化管理的過渡過程，形成了良好的計劃、組織、管理開發和控製係統，但這並不是說企業從此便可以高枕無憂了。這時企業的市場相對鞏固，原有的產品已經比較成熟，雖然這是相對穩定的時期，但緊接著要遇到的是企業最初的產品或生產線已經成熟，企業的發展已經很難更上一層樓，也不足以維持目前的增長率。這是市場飽和現象的必然結果，也是產品自身的生命周期使然。就好像一支身經百戰、實力雄厚的軍隊，如果不能維持士氣，也可能被看似弱小的對手擊敗。

成熟期是期望最優客戶關係周期發展的一個最重要階段。企業如何在這一階段減少與渠道中間商的衝突、如何化解衝突，與渠道中間商增強合作和信任至關重要。在成熟階段，多家企業已經把市場占滿，這個時候企業開發渠道中間商，要讓渠道中間商把企業的貨品鋪過去，使渠道中間商在賣自己貨的同時順便幫企業實現銷售。但是，如果市場已經全滿，而渠道中間商在市場上擠不出一個位置，貨物賣不出去，造成積壓，很容易引起渠道中間商的不滿。

可見，成熟階段的企業在麵臨渠道中間商開發時，都是在品牌已經被認同的情況下選擇產品的不同賣點。當消費者出於個性利益進行選擇的時候，企業開發渠道時就必須要告知中間商產品的個性利益所在。

企業首先要根據產品的類別選擇渠道，這個時候跟創業期和成長期有所不同。創業期時客戶一般不願意幫你；成長期時客戶可以被教育改造，因為他並沒有看到未來有多大的機會，他不知道成長中的企業對他的好處，所以，反而是企業在幫助渠道，教育培訓渠道中間商，在自己成長壯大的同時，讓渠道中間商也成長壯大。而成熟期表現不同的是，渠道中間商這時候在選擇企業，在這個市場上看到了風險也看到了機會。因為這個市場的需求旺盛，但是，對於企業將推出的產品，需要渠道中間商在幫你建立渠道的同時，還能幫助你瓦解別人教育過的消費人群，而且還要讓渠道中間商在市場網絡的終端幫助促進銷售。渠道中間商的責任更大了，但回報是不確定的。

麵對這種情況，企業在選擇渠道中間商時，要選擇比較成熟的渠道中間商，或者做同類產品市場很成熟的渠道中間商，他們可以幫你。另外，選擇渠道中間商的時候，不能僅僅對渠道中間商做技巧性培訓，而是要多向渠道中間商介紹利潤來源，並與渠道中間商進行良好的互動，讓渠道中間商在樂意幫助企業的同時，獲得更多的盈利機會。

當然，這需要企業派遣的業務人員和渠道中間商互動來做這個市場，讓渠道中間商理解選擇與該企業合作是最佳的選擇，這是成熟期渠道開發中要考慮的問題。

聯想集團在2001年4月進行了全麵轉向以客戶為中心的組織架構調整，在對各條商用產品線的市場資源進行全麵整合之後，加強渠道的集成及服務能力。聯想在渠道轉型時，扮演的正是“賦能者”的角色。2001年進行的“手牽手活動”用顯著的效果證明了這一點。

“手牽手”的目標是深入全國6000家企業，牽手12萬個商用客戶。“手牽手”的核心思想是要在聯想“商用精品店”的基礎上實現“走出去，請進來”。這是聯想商用業務群組麵向商用客戶，進行一對一推廣的大型市場活動。在創新和經營意識兩方麵，“手牽手”在很大程度上改變了傳統的宣傳模式，並初步構建了服務型和關係型的市場推廣模式。對此，參與活動的眾多“聯想體係夥伴”表示，“手牽手”不僅鞏固了與客戶之間的關係，還得到了聯想從資金、人員、產品及客戶信息“四位一體”的支持，是一項能直接促進銷售的、高投入產出比的活動。

聯想的這種渠道模式，是讓渠道中間商的利益最大化，從而在運作的過程中，不斷發揮團隊的力量，通過共同製定遊戲規則等方式，避開了傳統渠道意義上倒貨、竄貨等違反市場規律的行為，讓市場銷量有了大幅度的增長，最終和渠道中間商一起達到了共贏、多贏的大好局麵。

由此可見，當企業到了成熟階段，產品在市場上基本飽和，雖然產品的普及率還會有所提升，但是銷售量基本上趨於穩定。這時市場競爭日趨激烈，企業的利潤逐漸降低，而若想開發渠道中間商，企業就必須樹立品牌形象，強調產品品牌和競爭品牌的差異性，且要在各個分銷區域健全渠道的管理係統，協助渠道實現周邊市場的全麵滲透。

戰術解說

在開發渠道中間商時，應建立市場資料收集與分析，要讓企業適應市場變化，掌握市場命脈，對市場的把握度越大，開發渠道中間商成功的可能性越大。沒有市場需要或對市場需求、渠道中間商的需求把握不準，將會影響渠道開發，從而使企業站穩市場的行動以失敗而告終。