創業期企業的渠道開發戰略

任何一支軍隊都是從無到有發展起來的，企業也是如此。創業期階段是企業生命體的誕生過程，是企業家對自己的創業思想付諸實施的過程。這個階段，企業的生命源頭是有利的市場定位和有效的產品或服務的開發。產品和市場是企業的生命。那麼，怎樣才能讓產品更好地鋪向市場，被消費者接受呢？這就需要企業進行針對性的渠道開發。

對處於創業期階段的企業來說，還沒有能力在激烈的競爭市場上與成熟的企業搶占份額，因此發掘一個競爭相對比較少的細分市場是很重要的。當一個企業向其客戶提供某種有價值且獨特的產品而不僅僅是價格低廉時，就把自己與其他競爭企業區別開了。在市場細分的基礎上，還可以對區域進行細分，在比較小的區域內建立起完善的分銷渠道，實施重點突破。其實，處於創業期的企業實力較弱，資源有限，在短期內建成營銷渠道的樣板市場是很不錯的選擇。

企業處在創業期，因為剛剛起步、管理經驗不足，在技術和市場占有方麵都無法與成熟的企業相比，這時創業期企業之間的合作與聯盟就成為了一種優勢選擇。能夠在競爭激烈的市場中存活，每個創業期企業可能都擁有一定的渠道資源，但不可能擁有所需的所有資源。企業的聯盟意味著它們之間能夠資源共享，把自己內部的核心優勢與合作企業的獨特能力結合起來，同時分攤渠道成本，產生規模經濟。這比在正常情況下的單獨創業期企業更能夠獲得市場。這種聯盟形式有利於處在創業期的企業利用和抓住迅速變化的市場機遇，同其他具有互補性的企業共享渠道資源、信息、形象和技術，發揮共有渠道的整體優勢，提高整體的競爭力，在市場進入、風險分擔、技術互補和銷售增長等方麵帶來協同效應。

企業在創業期實力大都比較薄弱，雖有一定的生產能力但尚未形成自己的銷售網絡，如果可以借用成熟企業已有的市場營銷渠道優勢來分銷自己的服務與產品，也可以大大降低經營風險。

創業期企業與成熟企業協作配套經營，既增強了成熟企業的整體經濟實力，又充分利用了大量創業期企業的資源，實現了創業期企業依托成熟企業集團經營的可持續發展。而且由於成熟企業組織結構的特殊性，大量創業期企業仍可保持自身的靈活性和獨立性，在克服市場壁壘的情況下，自由地退出或進入某個企業。

1980年，計算機巨頭IBM準備進軍個人計算機市場，需要一種操作係統軟件。董事瑪麗·蓋茨向IBM的同事們推薦了自己那個在車庫裏鼓搗軟件的兒子比爾。

比爾並沒有自己的操作係統軟件，他花了5萬美元從西雅圖計算機產品公司一名24歲的程序員蒂姆·帕特森那裏買了一個叫DOS的軟件的全部版權，並將它更名為MS-DOS，賣給了IBM。為了拉住這個大客戶，比爾提出IBM可以在自己生產的電腦上隨意安裝MS-DOS，幾乎分文不取，隻要允許比爾向其他電腦廠商收取使用費就可以。由於IBM在個人計算機市場擁有絕對優勢，IBM個人計算機係統幾乎成為世界標準，其他計算機廠家紛紛轉向生產能夠兼容IBM係統的個人計算機，比爾也借此獲得了20億美元。

還是毛頭小夥子的比爾·蓋茨中斷了與IBM的合作，拿著這筆錢開發出了劃時代的“Windows”的操作係統，成為世界首富和當之無愧的軟件業“教主”。

成熟企業同意與創業期企業合作，必定包含著對自己有利的條件，可能是某個創業期企業具有自己所不具備的技術優勢，也可能是創業期企業某種產品市場空間與利潤空間有限，是成熟企業沒精力或不感興趣而不願去生產的，但對成熟企業來說卻是個良好補充的配套產品。有了創業期企業的附加產品，成熟企業能夠在市場競爭中變得更強，這樣彼此的合作便有了可行性。創業期企業利用了成熟企業的渠道網絡，成熟企業也得到了實力的補充，從而達到雙贏的合作。這就是比爾·蓋茨給人們的啟示。

戰術解說

企業處在創業期階段實力較弱，沒有很強的品牌力和支持高端廣告的資金實力，也沒有很強的渠道控製力，但是可以通過集中資源和精力，從渠道的終端著手去考慮整條渠道的選擇，可以根據消費者的需求和產品的獨有的特征選擇自己的渠道中間商，並依靠渠道中間商的信譽、財力、能力進一步選擇合適的渠道模式，也就是“倒過來做渠道”。