任何選擇都要提高客戶體驗

京東的目標客戶是網上購物比較活躍的網民，主要是計算機、通信和消費類電子產品的主流消費人群（如大學生等），並致力於培養忠實的客戶群體。

京東商城是目前國內B2C市場最大的3C產品購物網站。京東商城從2004年成立到今天已經發展成年營業額超過百億元的大型購物網站，發展速度令業界稱奇。在其快速的發展過程中，其獨特的營銷策略功不可沒。京東實行的是企業對個人的直銷模式，拋棄了傳統的中間環節，降低了產品的成本。京東的低價策略、完善的物流配送體係、所有商品都是正品的質量保證以及良好的企業信譽，再加上在其他方麵的營銷措施，讓其在短時間內取得了快速的發展。

在服務成本和提供的客戶體驗之間找到平衡並非易事。要確保一線員工能夠在龐大的組織內高效持久的執行服務項目更不是一件容易的事情。很多企業並沒有重視讓客戶動心的核心因素，在提供服務時對眾所周知的行為視而不見，無意中流失了大量的客戶。

隨著社交媒體和新型移動電話技術不斷提高，新技術也給企業帶來了一定程度的改變。新技術讓企業以前所未有的方式獲得了客戶互動數據，也改變了互動最初的模式。

在這樣的背景下，京東在服務設計和交付上取得了長足的進步。通過更加細致地考慮客戶服務的人性化因素，京東在降低成本的同時更加提高了客戶的滿意程度。

企業走向成功特別是到達頂峰後往往接下來是走下坡路。所以，一個企業的創始人和管理者最害怕的就是頂峰的時候。當一家企業的利益選擇和消費者利益選擇發生矛盾，那注定是要失敗的。商業模式的出發點應該是與消費者做利益共同體，企業與消費者之間是一種共贏的模式。

京東準備建立物流的時候看到了當時中國有一個巨大的機會：中國沒有UPS，沒有Fedex，中國的物流成本奇高無比；中國的快遞行業雖然發展迅速，但服務質量比較低，快遞加盟商和物流集團的利益相悖的，二者的利益不一致，加盟者希望多收單，因為快遞公司對快遞員結算時送件是義務，收件才賺錢。所以中國的快遞發展成加盟模式，給快遞業造成巨大的服務隱患。

因此，京東物流模式針對這三個方麵做了進一步的改善，京東當然不是做快遞公司，並不像“三通一達”和順豐，他們的理念是完全不同的，快遞公司追求的是如何讓貨物更快速地流動，所以導致物流網絡非常複雜；而京東的物流模式非常簡單，就是從倉儲送到消費者的手裏，點和點之間沒有任何利益關係。而且京東實行倉配一體化，京東建的倉庫越來越多，貨物離消費者的距離就越來越近，貨物移動的距離越來越短、速度越來越快，成本也越來越低，因此是一個正向循環，規模越大，效率越高。

京東物流設計的核心是為了減少物品的流動，京東想讓產品在從工廠裏生產出來甚至還沒有被生產的時候就告訴消費者，京東在36個城市有86個庫房，消費者告訴庫房發多少貨，產品就從工廠直接拉到庫房去，第二次搬運就是從庫房搬到消費者的家裏，沒有什麼代理商、經銷商，沒有從這個庫房搬到那個庫房的煩瑣程序。因為京東的搬運次數少，所以成本低，產品直接到達終端消費者手中，運營效率非常高。

京東財報顯示，2015年京東的庫存周轉天數是32天，合作商的庫存周轉天數是70~90天。同時兩家的管理難度是不一樣的，當合作商的周轉天數做到70~90天的時候，隻管理1萬種SKU（單品項管理），而京東的SKU數量超過了200萬。京東的賬期隻有39天，意味著現金每年可以周轉十幾次，整個效率自然就不一樣了。周轉資金就像人體注入的新鮮血液一樣，血液流動的速度快，人體自然充滿了活力。

京東的整個運營費用率為10.3%，如果去除技術成本的話，京東全年所有電子產品的綜合運營成本大概隻有8%。國美和蘇寧的費用率是16%~17%，京東隻有8%，京東比他們低一半，成本價格低了，售價自然就低了。

京東成功的核心還在於把供應鏈的效率提升了，降低了成本，為消費者爭取了利益。比如，傳統賣手機要通過渠道，因為品牌商家不直接接觸用戶，而是采用層層批發的方式而且過去的手機銷售效率都很低，從手機製造出來到發放下去要用半個月，現在當天就可以。京東希望在5~7年以後，京東商城60%的貨物從工廠大門出來後就能直接送到消費者家裏。現在京東已經開始和手機品牌有這樣的合作了。