第二章 堅持戰略導向，方向決定一切

未來，京東將繼續堅持戰略導向，走國際化的發展道路，以實現其“世界級零售企業”的目標。過去十幾年中京東發展迅猛，很快成為國內排名靠前的零售企業，其中最大的成就並不是過千億元的交易額，而是京東在業務上的布局。過去十幾年京東做了很多別人不願意做的“臟活”“累活”，並堅持以團隊為核心，以技術體係、物流體係、財務體係為基礎的發展戰略，終成規模。

沒有規模就做不成大事，規模越大越安全

企業的成長就如同人一樣，從幼兒長成成年人，人逐漸適應了生活環境，然後再為他所在的環境創造一定的價值。市場經濟的潮流中大大小小的企業有無數家，想從這些企業手中分一杯羹就必須有強大的實力。

企業的營業額和規模是成正比的，京東轉型以後的2009年春節前後，京東商城的訂單迅速增長，最終發展成劉強東自己都沒想到的局勢。由於沒有可自由支配的物流和配送資源，加上沒有提前準備相關的供貨能力，那段時間的京東可謂“招架不住”了，大量訂單被延誤。京東無奈之下在網上貼出了公告，讓客戶去其他地方訂購產品。這個經曆對劉強東的刺激太大了，他感到了規模的重要性。應急高峰一過，劉強東就決定自己開一家物流快遞公司，建立自己的配送團隊，同時，在北京、上海、廣州擴充倉庫麵積，投資上億元建立倉儲管理體係。

現在，京東的庫存周轉率已經從2008年的12.6天降到了11天。促使庫存周轉率提升的主要原因就是供應鏈效率提高、成本降低。比如隨著規模的增加，京東的銷售預測和補貨建議準備度不斷提高，安全庫存水平隨之下降，同時，規模的擴大改善了京東與供應商的合作關係，提高了京東訂單的滿足率，又進一步降低了庫存。

2008年初時，京東的供應商還僅限於中關村的批發商群體，很多品牌商家對京東有抵觸心理。而到了2009年，已經沒有抵觸者了，這要歸功於京東將數碼通信和大家電業務融入了京東大家庭中，這些因素的融入也給京東帶來了更多的利潤。

京東的采購原則不隻局限於滿足倉儲和訂單需要，它與供貨方進行了超越價格、折扣、賬期的合作。比如，京東向一些品牌廠商開放信息係統，並且跟廠商一起定製產品營銷計劃。一位業內專家評價說，當采購不再是為價格、折扣和賬期而“購”的時候，供應商管理就有了更長足的提高。

到2009年底，京東和品牌供應商的良好關係讓劉強東有了一定的把握。10月，京東與供應商簽訂的所有的合同裏增加了一個條款：“誰供貨，誰負責售後服務。”如果供應商在15天之內解決不了售後服務問題，京東就直接從返款中扣錢。如果供應商不接受這個條款，京東將放棄與其的一切合作。截至當年底，沒有一家供應商拒絕這個條款。

從打開局麵到擴大規模，京東成功實現了戰略性的改變，這時又出現了劉強東不得不正式麵對的發展問題。

鑒於2009年春節前後供貨中出現的緊張狀況，劉強東把發展重心放在了物流上。或許是形勢所迫，大量的訂單迫使運轉不到一年的京東物流係統的人均訂單處理能力已經處於業內上遊水平。京東物流環節的成本已經降低到其銷售額的6%，遠低於品牌商自建電子商務後台體係12%~18%的成本。京東商城負責物流管理的副總薑海東認為，這個指標的領先與規模直接相關。實際上，一天處理萬份訂單與處理幾千份訂單所需的資源和人力相差並不大，規模大了，效率自然而然就提高了，成本也就降低了。

物流成型以後，劉強東的目光又轉到了庫房，是繼續租庫房還是投資自己建庫房？討論了多次，大多數高管都覺得租庫房更合適，自己建庫房一次性投入太高，租來的倉庫也能滿足當下的需求，應該把資金投入到更加緊迫的問題上，比如信息技術、配送等短板方麵。但高管中的薑海東和財務副總裁陳生強堅持要自建庫房。薑海東認為：“租來的庫房，麵積、供電、采暖等基本設備都完全達不到要求，隻是權宜之計，不利於完善倉儲管理體係，如果長時間這樣，很可能給京東目前快速的發展帶來風險。”陳生強也從財務的角度指出：“公司未來需要上市，需要固定資產。如果倉庫物流都外包的話，公司幾乎沒有固定資產，隻剩下辦公桌和IT設備等。如果自建庫房，土地就是非常重要的固定資產。”

劉強東覺得，既然物流都可以自己打造，庫房當然也要用自己建立的才合適，畢竟庫房的質量決定倉儲貨物的質量，與京東打造高質量運營體係有著不可分割的關係。通過不斷的討論，最終多數人同意自建庫房。為此，京東不僅要在北京、上海、成都三個城市買地建立麵積10萬平方米的庫房，還要在武漢、西安等重要城市建造物流分倉。隨著物流中心的建設，京東自有配送的範圍也會變得越來越大。

要想達到這個目的，劉強東要在短期內拿出一大筆資金。劉強東認為這些是促成公司發展的流程而已，其實並不費力氣，隻是順勢而為。當公司的規模增加到一定程度的時候，自建庫房投資將成為降低成本的手段。也許現在租用的庫房還夠用，可是如果公司繼續發展下去，達到一定的規模後，京東就要在當地設立大家電專用倉庫，以省去長途運輸所造成的破損成本，同時還能提高運營效率和客戶滿意度；其次，華東等市場的規模將增長很快，因此需要在上海投資興建自動化倉儲係統，這個係統將把訂單產品放在輸送帶上傳送到預定配送端，不僅能減少人工出錯，也能提高商品入庫到出庫的訂單生產效率。有了自動化倉儲係統，京東再也不用為銷售旺季找不到合適的庫房和配送人員，而淡季又無法安置這些人而發愁了；第三，由於大部分商品都是貨到付款，因此從供應鏈的角度來看，商品快速處理、快速送達不僅能提高庫存周轉率，還能迅速地回籠資金。

上述這些都是規模變大的好處，劉強東創業已經11年了，麵對品牌的問題，現在他依舊解釋不清楚，他說：“我五年前就說過，品牌就是產品、價格、服務。人們提到京東，首先想到它產品豐富，都是正品行貨，價格便宜，服務也做得很好。”

京東前11年走過的大部分時期，B2C企業都不成氣候，特別在3C領域，基本上是京東一家獨大。因此一直以來，京東的“正品行貨、價格便宜”就成為吸引用戶的有效體驗，即使服務不到位用戶也能忍受。然而隨著競爭者越來越多，京東發現自己不能隻依賴低價，還應該在品類的專業性和服務上下功夫，讓這些內容成為品牌的重要組成部分。