不能降低成本就是有問題的

企業的資金、人力、渠道都是企業經營過程中的重要資源，在企業發展過程中，成本管理是必經的發展道路。企業的生產能力決定了企業的盈利狀況，在一定的盈利額度下，節省生產成本是擴大企業利益最有效的手段。

在現代企業激烈的市場競爭環境中，把握企業的核心競爭力異常關鍵。很多企業都能創造出巨額利潤，但如果不進行成本管理、節製使用資源，企業依然要麵對巨大的風險。

劉強東說過：“任何一種商業模式，如果不能把這個行業的成本降低，最後都是有問題的。”劉強東講過一個例子：美國有一家叫作Costco的零售商，這家公司之所以能夠成功就是因為把毛利率壓到了10%。這跟過去資本市場中很多投資人的想法是相悖的，京東從第一輪融資到上市的過程中與同行研究了幾個商業原則，其中最重要的結論就是成本比毛利率更重要。

Costco把零售行業過去15%~20%的成本壓到了僅有10%，而且還能夠獲取不錯的利潤，這正是它的核心競爭力。

京東也是如此，成本比毛利更重要，劉強東希望能夠把京東的運營成本大幅度降低。因為京東降低成本以後才有持續的能力為消費者提供低價，如果成本沒有下降，隻是為消費者提供低價的產品，那注定隻有死路一條。

怎樣才能節省成本呢？節省成本分為兩個方麵，一個方麵是減少物資的消耗，另一方麵就是提高效率。

京東留住消費者的“撒手鐧”之一是保持低價，要保持低價就必須控製成本。為了控製成本，劉強東“得罪”了不少人，劉強東曾遇到品牌廠商或代理商抗議，2007年甚至有人在論壇上發帖打聽他的住址，揚言要把他“砍了”。但劉強東對此毫不擔心，他說：“他們要封殺我，我就繼續用更低的價格還以顏色。”劉強東出名後業內便送了他一個“價格屠夫”的綽號。

為了讓人們都來網上買東西，京東商城上有的品牌可以不賺錢，甚至可以虧本賣。剛開始廠家覺得自己被威脅了，但半年後他們發現不僅堵不住京東的貨源，產品價格還更低了，隻能繼續與京東合作。“實際上，合作後他們往往受益於京東供應鏈的高效，而進一步加強了合作。”

京東在節省成本方麵下了很多苦功，2008年金融危機過後京東開始考慮如何降低成本。所謂的電商，無非就是消費者在網上出售商品，發貨給買家，通過快遞公司送達。於是，劉強東就想到能不能縮短一個環節，可不可以在物流上下功夫。

物流看似簡單，其實是一個耗資投入非常大的行業，要按照電商來分類的話，算是另一個獨立的行業了。為了節省成本、提高送貨效率，從長遠的眼光來看，劉強東還是選擇砸下數百億元建立起自有的物流係統。

京東這樣的零售公司最核心的就是庫存周轉天數。國美、蘇寧大概的運營規模是一萬到兩三萬個商品品種，他們的庫存周轉天數是60~70天。京東旗下倉庫裏的產品有兩百多萬個品種，品種數量是國美、蘇寧的100倍，但庫存周轉天數隻有30天。

企業的成本管理在企業發展中起關鍵的作用，良好的成本管理能夠保證公司更長久地發展。企業在經營的過程中創造了越來越多的利潤，不斷地發展壯大後一味追求銷量、追求品種，隻會陷入混亂的局麵。

世間的很多事都是相通的，如果把企業經營比作一個人的成長，人不可能一味地吃飯，隻求吃得越多越好，一定要適當地節製，考慮人體本身的消化能力，合理地進行安排，這樣才會成長得更健康，否則就可能吃成個大胖子，或者吃出渾身的毛病。

當然，成本管理雖然目的是節省企業資源，但並不是以裁員的形式來減少企業的開支，而是要通過尋找規模企業運營模式中的問題對其進行修改和調試來實現。隨著企業的不斷發展，任何一種模式都必須隨之改動，如果沒有發現運營模式中有需要修改的地方，那就說明企業一點進步也沒有，甚至是在倒退。