6．加強幹部的考核、評價，實現循環流動

早在創業初期，任正非就推出了績效管理模式，堅持高效率、高壓力、高工資標準。隨著華為一步步發展壯大，公司逐漸形成了比較成熟的績效管理方法。

在華為的考核體係裏，集體考核與個人考核堅持統一與分離相結合的原則。比如，在全國的辦事處評比中，杭州辦事處得了較低的評價“C”，那麼具體到辦事處的每個人，考核的等級都要受到牽連，總體評價水平都要下降；但是這並不妨礙表現好的個人照樣得“S”。於是，二者很好地達到了平衡。

通常在年初的時候，華為公司的每位員工都要製訂績效目標；然後，上級主管人員根據這個目標對該員工進行不定期的輔導、調整，考察目標完成的情況和存在的問題。而且，在年中會進行回顧與反饋，到年底進行最後的評估考核，並把績效結果和激勵機製掛鉤。

最後，考核結果全部彙集到管理者手中，管理層開始對員工進行縱向比較，並輔之以橫向比較。績效管理是為每個人量身定做，所有人都和自己的目標比較，看最終完成情況如何。在華為公司，管理層對下屬做考核，下屬給予反饋，進行雙向溝通。

考核結果出來以後，管理者會將其與激勵製度和能力發展計劃掛鉤，對員工給予科學、合理的指導，從而幫助員工改進工作方法，提升個人能力。長期以來，華為公司在員工考核、培訓方麵花費了巨資，並與國際知名谘詢公司開展了廣泛合作，深深懂得“績效管理是其他人力資源工作的基礎”這句話的深刻內涵。

顯然，針對員工的考核、評價，華為會據此製定績效加薪、浮動薪酬標準，在提升員工積極性的同時，也能最大程度上增加企業決策的透明度。在整個團隊中，每個人對自己過去一年的成績有了清晰的認識，能夠通過績效考核結果發現自己的優勢和短處，自然容易對今後工作形成明確的目標。

而對華為人力資源部門來說，員工考核、評價也是人才管理的重要方法。比如，培訓部門可以從中獲得準確的信息，找到員工績效不理想或欠缺的原因，從而製定出有效的培訓計劃。而在後備幹部隊伍選拔方麵，管理部門也可以從績效記錄中獲得決策依據，保證在人才管理上不出現失誤。如果一個員工每年的績效考評結果都存在很大反差，那就說明他很不穩定，應該讓其多承擔重任，培養良好的心理承受能力和工作能力。顯然，這都是績效考核提供的價值情報。

對員工科學、全麵的考核與評價是推進任職資格的基礎，也是保證團隊競爭力的重要決策依據。正確的人才評估，可以推動組織管理始終沿著正確的方向前進，從而使有貢獻、有責任心的人盡快成長起來。

公司發展要建立核心競爭力，始終走在持續進步的道路上，而人才管理與培養是最基礎性的工作。對人才的考評應避免短期行為，管理者應具備長遠眼光。比如，既要看到員工的短期貢獻，也要看到組織的長期需求，才能給予人才公允的評價和待遇，從而發現優良的幹部。因此，任正非強調員工考核要堅持多手段，正向考核很重要，逆向的考核也很重要。

除了從目標決策管理中發現和培養各級領導幹部，還要在失敗的項目中善於總結經驗、發現問題，其中也潛藏著不少好幹部。如果具備了這種人才培養機製，那麼優秀人才就能不斷被發現，從而實現人才循環流動。

人才管理是一門大學問，其中潛藏著無窮無盡的智慧。華為在人才考核上沒有像其他企業那樣，既製訂績效管理目標，又要做橫向比較，強製實行末位淘汰製。在任正非看來，這樣做首先在與員工的溝通中就很難自圓其說。比如，有的員工完成了銷售指標，但是其他人超額更多，但這並不意味著這名員工不優秀。有的企業堅持搞末位淘汰製，結果員工可能為了保住自己，而想方設法讓其他同事落後。顯然，這無法有效推動企業績效的提升，反而導致了內耗，不利於人才進步與內部流動。

“流水不腐，戶樞不蠹”，企業一定要加強幹部的考核評價，大力推廣績效管理，從而保持發展的活力與動力。事實上，績效管理是一個完整的係統，在這個係統中，組織、經理和員工全部參與進來，管理者和員工通過溝通的方式，將企業的戰略、經理的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來。在持續溝通的前提下，管理者幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，共同完成績效目標，從而實現組織的遠景規劃和戰略目標。

華為邏輯：

學者瑪麗·凱·阿什說：“一家公司的好壞取決於公司的人才，而人才能量釋放多少就要取決於績效管理了。”在人才考核與績效管理中，華為的原則就是不管花多大代價，一定要把公司目標管理體係理順，這個目標管理既是目標本身的，更涉及到公司中的每個人。

需要注意的是，並非每個企業在任何時候都需要推廣較高級的績效管理，華為在初期也隻是堅持粗放式的“三高”模式。在推廣績效管理的時候，必須對相關的成本收益進行衡量，同時考慮其實施的可行性。比如，公司的戰略和業務策略是否達到了相對穩定的狀態，公司的基本業務流程和組織架構是否明確，典型崗位的設計是否到位，公司的管理層是否有了基本正確的績效管理理念和技能，這些問題都與人才考核、評價密切相關。