5．華為的通行證是能力，而不是學曆

團隊的力量依托每個員工的付出與努力，因此選拔優秀的團隊成員是一項重要的管理職責。那麼，領導人如何選拔優秀的團隊成員呢？在華為，學曆隻是參考，能力是最值得倚重的。

1991年，胡紅衛從中國科技大學畢業，而後順利通過招聘考試，成為華為公司的正式員工。隨後，他開始忐忑不安，因為自己在中國科技大學主修精密儀器專業，而華為主要做通信產品。在華為工作，顯然有些專業不太對口。

不過，這並沒有成為胡紅衛晉升的阻礙。他從最基層做起，以技術員和助理工程師的身份參與了華為C&C08數字程控交換機的開發，隨後擔任了產品試製段長、計劃調度科長、倉庫部主任、生產部經理等職務。

因為能力出眾、表現優異，胡紅衛入職不到四年就被提拔為製造部總經理、計劃部總經理，並於1995年榮任華為副總裁。由此可見，華為在用人上不唯經驗、注重能力，為人才提供了良好的展示機會與發展平台。

任正非說：“我們的領導都不要迎合群眾，對於推進組織目的，要注意工作方法。一時犧牲的是眼前的利益，但換來的是長遠的發展。如何掌握任職資格的應用，是對各級幹部的考驗。”為此，華為公司堅定不移地推行任職資格管理製度。當然，任職資格的推行不是機械唯物主義的、形而上學的推行，而是真正達到管理進步意義上的推行，讓有貢獻、有責任心的人盡快成長起來。

“能力”是人生來就具有的一種品質，在某個特定的領域可以具有很高的效率。在工作中，能力可能體現在解釋問題的能力上，也可能體現在對他人情緒的洞察上，可以幫助他人建立信心。顯然，員工在充分展示個人能力的基礎上工作，傑出的工作表現會遠遠超出眾人的預料，並帶來組織效能與效益的極大提升。

任正非認為：“一個可發展的人才更甚於一個客戶或一項技術，一個有創造性的人才可以為公司帶來更多的客戶，我們寧願犧牲一個客戶或一項技術換一個人才的成長。”在團隊管理中，他不唯學曆、不唯經驗，隻唯發展能力。

對此，任正非本人有過刻骨銘心的體驗。早年在南海集團工作的時候，因為剛剛從部隊轉業，沒有多少經驗，任正非先後運作投資幾百萬元，結果打了水漂。於是，他被企業高層貼上了“無能”的標簽。最後，任正非不得不選擇辭職。然而，華為後來的成功足以證明，任正非本人有著高超的駕馭市場的能力，其投資、管理才華堪稱一流。因此，在選拔人才的時候，他不拘泥於學曆與一時的表現，而是注重能力的提升，以及長遠的業務考核。

很多企業在招聘員工時都非常注重應聘人員的工作經驗，在招聘簡章上經常可以看到對從業年限的要求。華為公司在招聘、錄用過程中，最注重員工的素質、潛能、品格、學曆，其次才是經驗。通常，華為邀請一名員工加盟，首先要看他的成長能力。這種不唯學曆、不唯經驗，隻唯發展能力的做法，吸引了大批有才華的專業人才加盟，並讓他們充分展示了個人潛能與水準。

人才的能力需要企業挖掘，因為員工的能力並不能馬上轉化成生產力。為此，華為公司強調進行人力投資，充分挖掘人才的能力。

第一，加強培訓。每年，華為在新員工培訓上的支出就達數億元。在深圳總部以及全國各地，甚至海外，華為建立了眾多員工培訓基地。這種對員工培訓特別重視的理念，吸引了包括眾多外資企業員工在內的大量人才，使那些僅僅為掙錢的人不願到華為，而那些為了幹一番事業的人則十分踴躍到華為。

華為有一個普遍培訓原則是員工之間相互培訓，並且成為一種製度。華為還建立了思想導師的培養製度，中研部黨支部設立以黨員為主的思想導師製度、對新員工進行指導。任正非要求，沒有擔任過思想導師的員工，不得提拔為行政幹部；不能繼續擔任導師的，不能再晉升。

第二，注重實踐鍛煉。很多公司隻相信老員工的能力，對新員工不放心，不敢委派重要任務。華為的做法與之不同。“天下沒有溝通不了的客戶，沒有打不進去的市場”，這是華為市場部門的一句口頭禪。華為一度不派有豐富經驗的員工，而是派一些剛從學校畢業、沒有任何社會經驗，尤其是沒有任何市場開拓經驗的新員工做市場。這樣做是為了讓新員工得到鍛煉，訓練新員工開辟新路的勇氣和能力。

多年來，華為的大批新員工在實踐中得到了鍛煉，一批批新員工在磨煉中成熟，成為經驗豐富的老員工。於是，整個團隊的能力越來越強，綜合素質越來越高，避免了新老員工兩極分化問題。

華為邏輯：

人才激勵是華為團隊管理的重要內容。有利於公司核心競爭力戰略的全麵展開，有利於近期核心競爭力的不斷增長，是華為激勵機製的核心原則。為此，它注重員工能力的考核與發現，避免在用人中出現短期行為。

為了全麵考察員工的能力，給予公正的評判和回報，華為推行目標決策管理，努力發現和培養各級領導幹部。此外，還注意總結失敗的項目，發現疏漏的好幹部，從而避免考績絕對化、形而上學。

從有實踐經驗、有責任心、有技能，且本職工作做得十分優秀的員工中選拔和培養骨幹，是華為公司一貫的用人準則和團隊管理理念。注重能力而非學曆，幫助華為找到了更多優秀人才，在競爭中贏得了優勢。