4．實現“狼性”與“人性”的完美統一

在世人眼中，鐵血的“狼性”成了華為企業文化的核心，但是任正非沒有忘記融入更多“溫情”。在《華為的紅旗到底還能打多久》一文中，任正非說：“我們要讓最有責任心的人擔任最重要的職務。公司確立的是對事負責的流程責任製，我們把權力下放給最明白、最有責任心的人，讓他們對流程進行例行管理。高層實行委員會製，把例外管理的權力下放給委員會，並不斷地把例外管理轉變為例行管理。流程中設立若幹監控點，由上級部門不斷執行監察控製，這樣公司才能做到無為而治。”

從2008年下半年開始，華為員工郵箱裏經常收到副總裁紀平的郵件。這位女性領導者在郵件裏提醒大家注意安全，注意勞逸結合，確保身體健康。此前，紀平是華為的CFO，而新增的頭銜是“首席員工健康與安全官”。此外，華為還專門成立了健康指導中心，規範員工餐飲、飲水、辦公等健康標準和疾病預防工作，為員工提供相應的健康與心理谘詢服務。從這時開始，華為有目的地進一步完善員工保障與職業健康計劃。

這種轉變，顯示了華為管理者注重團隊保障、提升權益保護的努力。在狼性文化的指引下，華為員工一直處於高強度的工作狀態之下，並出現了一些問題。2006年，華為員工胡新宇的猝死，讓華為的“床墊文化”備受質疑。後來，華為員工發生交通事故以及各種意外，都會引起社會對華為員工的工作環境和工作壓力的關注和拷問。

事實上，在設立首席員工健康與安全官之前，任正非就在公司內部多個場合發表演講，幫助員工解決各種精神壓力和思想困惑。比如，在參加華為優秀黨員座談會時，他就現身說法，提到自己於1999年至2007年間曾經有過痛苦、抑鬱的經曆，但最終通過與外界交流、多交朋友等方式獲得自救。

不難理解，包括任正非在內的華為人一開始就麵對競爭殘酷的市場，因此在成長道路上麵臨以小博大、虎口奪食的壓力，絲毫不曾有過懈怠。上上下下承受了過多心理壓力與工作壓力，任正非對此深有體會。所以，他注意營造一個寬容的公司，並及時給予員工應有的關懷與回饋。

2008年，華為為員工各種福利保障支出達到14.4億元。同年，公司還發布了健康報告，依據2008年度員工體檢結果，總結了華為員工高發的病症，並詳細介紹了這些疾病的誘因、危害以及如何預防和治療。

如何做好企業的發展，管理者要麵臨著“狼性”與“人性”的拷問。在任正非看來，公司要打造一支富有狼性精神的團隊，在激烈的市場競爭中開拓市場；同時，也要展示應有的人性化管理，給予團隊成員應有的回報。為此，從最高領導人到團隊幹部，都要富有自我犧牲精神，表現出應有的責任感，像鳥兒愛惜羽毛一樣照顧好基層員工。

任正非說：“自我犧牲精神是一種工作態度，華為需要更多那樣的幹部與員工。”區別一個幹部是否稱職，有四個標準：第一，你有沒有敬業精神，對工作是否認真改進了，還能再改進嗎？第二，你有沒有獻身精神，不要斤斤計較。第三點和第四點，就是要有責任心和使命感。

企業領導者與員工能夠承受工作壓力，並具備自我犧牲精神，才能讓企業免遭市場淘汰，並實現組織內部的和諧共生，真正實現“狼性”與“人性”的完美統一。在一個企業裏，每個人都扮演著不同的角色，每種角色又承擔著不同的責任。對領導者來說，除了調動大家的積極性，全身心投入到工作中去，還要給予員工應有的關愛，注重人性化管理。

在任正非身上，人們很容易看到他“頭狼”的身姿與氣質。另一方麵，他也是一個充滿溫情的領導者，是一個十分有責任感的人。鮮為人知的是，任正非身體一直不好，但為了華為的生存和發展，他在許多關鍵場合總是親力親為。從1992年開始，他多次出訪各國，探尋國外成功企業的經驗。一邊承受由於時差、環境氣候等帶來的不適，一邊還要竭力融入當地的文化大背景，去分析和理解當地企業的經營管理，這種努力令人感動。

企業所處的時代不同，麵臨的任務不同，對領導者的素質要求也不同。領導者素質的好壞關係到事業的成敗，注重嚴格管理，同時也強調人性化治理，能充分調動人才的積極性和主動性，讓整個團隊煥發生機與活力。

華為邏輯：

華為公司誌在成為世界一流的企業，在市場競爭中占有一席之地。為了宏大的理想，整個團隊自然麵臨來自各方麵的巨大壓力。資本的搏殺是鮮血淋漓的，不去拚搏就不會有生路，這種努力來自於內在的動力而不是外部強製，由此形成了獨特的“狼性文化”。但是，華為仍舊注重人性化的關懷，讓員工在快樂與感動中賣力工作。

提高效率必然是企業發展的核心，美國曆史上的福特標準展現了工業化的巨大前景，同時也內含了人性的悖論。譬如，美國紐約地鐵建設者的巨大付出就是違背人性的，卻張揚了人類的德性——一種無私的奉獻精神。一個企業要“狼性”與“人性”相統一，唯有此才能讓整個團隊煥發勃勃生機，實現持續發展與進步。