6．建立有效的股權激勵機製

好的製度能夠使團隊保持激發狀態，從而在執行中永遠不掉隊。華為之所以獲得今天的成功，很大程度上是因為它一直堅持實行股權激勵機製，讓每個人都能時刻以公司為家。

在華為，全部員工均持有公司股份，這種股權激勵機製在中國民營企業中屬於一個創造性舉動。員工進入華為公司工作一兩年以後，依據其表現就能夠獲得一定的股權認購額度，員工可以自願購買股權並獲得分紅。員工之間不能夠相互買賣這些股份，如果員工辭職，那麼他擁有的股份會由華為公司進行回購。

任正非認為，知識能夠產生增值價值，讓員工依靠自身掌握的知識來獲得資本，能夠很好地激勵、凝聚員工。最近二十年，華為一直飛速進步，其薪酬結構中的股票發揮了很重要的作用。

華為在實施全員持股以前，任正非便意識到，公司競爭力的增長與當期效益相互矛盾，員工與管理者相互矛盾，這些矛盾既是動力，也會形成一定的破壞力。因此需要在二者之間尋找一個平衡點。而員工與管理者之間的矛盾實質上是什麼呢？其實就是公司目標與個人利益之間的矛盾。公司考慮自身的長遠利益，而員工則考慮自身的短期利益。想要解決這個矛盾，就要在長遠利益和短期利益之間尋找一個平衡點。而這個平衡點就是讓員工持有公司股份。

華為公司從1990年開始實行內部股權激勵計劃，到現在已經實施了四次規模較大的股權激勵措施。

1990年，華為第一次提出了內部融資、員工持股的概念。當時，華為員工的薪酬均由工資、獎金和股票分紅三部分組成。華為利用這種方式融資，不僅降低了公司的現金流風險，也增加了員工的歸屬感，使得創業團隊更加穩定。

2000年是互聯網經濟泡沫時期，IT行業受到很大打擊，融資陷入了非常困難的境地。2001年年底，華為開始實行“虛擬受限股”的期權改革。同時，華為還實行了其他一些新的股權激勵政策，比如，不再向新員工派發長期不變一元一股的股票，老員工的股票也漸漸轉變為期股等。這場由固定股票分紅向“虛擬受限股”轉變的改革拉開了員工間的收入差距。

2003年，華為再次受到“非典”病毒的打擊，出口市場嚴重受到影響，華為與思科之間的產權官司又直接影響到華為的全球市場。華為內部采取“運動”的方式來號召公司中層以上人員主動上交“降薪申請”，同時收購管理層股權，穩定員工，一起渡過難關。

2008年，美國發生次貸危機引起全球經濟危機，使得世界經濟發展受到了嚴重打擊。這時，華為再次推出新的股權激勵政策。2008年12月，華為推出“配股”公告，主要麵向在華為工作了一年以上的員工。這次配股屬於“飽和配股”，大部分在華為總部的老員工因為持股量已經達到上限，因此沒有參加這次配股。

以上就是華為實行過的四次大規模股權激勵措施，其主要特點是把員工的人力資本和企業的未來聯係起來，從而形成了一個良好的循環係統。員工通過努力獲得公司股權，參與公司分紅，能夠與公司共同增值，同時內部融資也能夠增加公司的資本比例，使公司現金流緊張的狀態得到緩衝。

華為的股權激勵政策不是紙上談兵，它之所以能夠成功施行，其關鍵因素就是能夠在未來實現發展並且進行分紅。華為公司以現金分紅和資產增值直接促使員工購買華為股權。

根據以往數據表明，在華為快速擴張的過程中，華為內部股在最近幾年中也得到了大幅度增值。2002年，華為公布當年虛擬受限股的執行價格為每股淨資產2.62元，2003年為2.74元，2006年達到3.94元，2008年則進一步上升到4.04元。員工得到了非常高的股票分紅，從而促使他們非常願意購買華為的股權。

早在1995年，中國人民大學公共管理學院教授吳春波開始擔任華為的管理顧問。他曾經說過，華為“全員持股”的激勵政策是華為公司蒸蒸日上的秘訣。

而華為內部的股權結構對於外界來說一直是一個謎團。一直到2009年華為在企業財報中第一次說明了員工持股情況，才向世人展示了華為內部的股權結構，但引來了各界的廣泛爭議。

華為2009年的企業財報顯示，一直到2009年年底，華為一共有9.5萬員工，其中持有公司股權的員工占總數的65%，持有股份總數達到了98%。但華為總裁任正非僅僅持股1.4%，在中國的民營企業家中是最低的。

盡管任正非持有的股份非常少，但絲毫沒有影響他在企業中的權威性和控製力，與之相反的是，華為員工的積極性更高了，公司的凝聚力和競爭力也更強了。其實，任正非不是通過對員工實施控製來提高其權威性，而是通過股權激勵機製激發了員工的自覺性，使他們能夠盡心盡力地完成公司的工作。

華為邏輯：

華為是世界通信行業的領頭羊，它所具有的特色文化以及任正非的個人魅力都是難以逾越的。但其實行的股權激勵機製對於其他企業來說，仍然具有很大借鑒意義。

第一，公司一定要重視人力資本，積極地推行股權激勵政策。在企業中，有一些人掌握了公司的核心技術，倘若公司沒有股權激勵政策，那麼這些人很可能依靠自己掌握的技術去自主創業，或是被競爭對手以高薪挖了牆角。那時，企業不僅會流失人才，也會丟失一定的市場份額。

第二，公司務必要確保員工有職業發展空間。剛開始創業的企業，應該按照企業的特點來規劃企業工作人員的工資。而一些對技術非常依賴的企業，應當借鑒華為公司的任職資格雙向晉升的方式來為員工提供很好的晉升空間。

第三，企業要弱化管理職能部門的權力。例如，有些高科技企業的管理部門過多地幹預企業的科研工作，最終引起了科研人員的強烈不滿，從而使員工的心情受到影響。因此，一定要合理分配管理部門的職責，在某種程度上要弱化管理者權力，這樣不僅能夠促進企業內部的有效競爭，也能夠讓公司的績效考核更加公平。