5．不做喪失鬥誌的“沉澱階層”

艾默生曾經說過：“一個人，當他全身心地投入到自己的工作之中，並取得成績時，他將是快樂而放鬆的。但是，如果情況相反，他的生活則平凡無奇，且有可能不得安寧。”

任正非經常念叨的一個詞語就是“沉澱”。在他看來，一個企業經營的時間長了，老員工的收入很不錯，地位也相對穩固，人就會慢慢地沉澱下去，逐漸成為團隊中不再運動的固體，這些人拿著高工資卻不愛幹活。因此任正非總愛搞一些“運動”。

顯然，企業的激發狀態非常重要。華為之所以能夠走到今天，取得今天這樣輝煌的成績，靠的就是奮鬥精神和內部人員的激發狀態。對企業來說，“沉澱層”總是讓管理者非常為難，因為管理者麵對這類人，總是因為辭退成本、組織活力、人情顏麵等問題左右為難，最終不得不采取冷處理，給這些“沉澱層”安排一些悠閑的職位，希望他們熬不住了能夠主動辭職。

華為的處事風格一直與眾不同，在“沉澱”問題上也是如此。華為一方麵通過不斷改進文化建設、激勵機製以及危機意識，讓員工始終保持高昂的工作態度，盡可能地減少“沉澱”的發生，另一方麵通過一些運動很好地解決沉澱層的退出問題。

1996年1月，華為市場部的所有正職幹部，其中包括市場部總裁和各個區域辦事處主任，均要上交兩份報告，一份是述職報告，另一份是辭職報告，並采取競聘方式進行答辯。華為公司根據這些人的表現和企業發展需要，決定誰能夠留下來。

在這場考核中，大概百分之三十的幹部被替換下來。從表麵上來看，華為市場部發生了一次重大變動，而任正非卻是想通過這場運動達到更加深遠的目的。集體辭職，是想讓大家集體“歸零”，讓大家站在同樣的起跑位置。競聘上崗，讓大家擁有公平的競爭機會，隻有真正有能力的人才能繼續留在華為。

任正非這樣做不僅激勵了華為的新老員工，促使他們一直保持高昂的工作態度，也能夠清除那些隻拿工資不幹活的“沉澱層”，並且為華為注入新鮮的力量。這種人才策略，保證華為整個團隊在執行層麵不落伍。

任正非一直認為，一個人若是對自己的工作充滿激情，不管他在哪裏工作，都會把自己的工作當成最崇高的事業；不管工作多麼困難，或是要求多麼嚴格，他都會腳踏實地地去完成它。有激情就能受到鼓舞，受到鼓舞就擁有能量。

2000年9月，張建寧正式入職華為公司，並且被派到無線技術支持部的第一線，主要負責保證GMSC35新產品的技術支持。之後，他的生活一直都是圍繞著現場開局、現場割接支持和遠程支持問題處理這三個方麵展開。

2001年7月，華為開始進行中國移動GSM目標網全網升級項目。為了該項目能夠順利實施和做好遠程支持工作，張建寧連續一個月一直在公司過夜加班。就這樣，他在短短的兩年時間內現場支持了40多個重大工程項目的割接工作，他個人能力也得到了迅速提升，積累了豐富的工作經驗，提高了自身專業知識水平。

2003年，張建寧被提升為無線產品二線技術支持工程師和國內GSM-NSS產品負責人。2004年10月，由於中國移動軟交換長途彙接網公司重大項目的特殊需要，張建寧作為移動軟交換長途彙接網技術總負責人被調入了北京分部。

張建寧靠著強烈的工作激情由一名非常普通的一線技術員，很快成長為華為的技術專家。在華為，這樣的員工充滿激情，擁有能量，不會成為公司的“沉澱層”。

華為可以稱為一所大學校，它不僅僅在改造人，也在培養並造就人。在華為，任正非總在為員工灌輸一種思想，不要做思想上的懶漢，不做公司內部的“沉澱層”，否則會浪費很多珍貴的歲月。華為人不論做什麼事都非常認真，並且在第一次就能夠做好，華為員工已經廣泛地接受了這種思想。思想上艱苦奮鬥，管理上就能快速進步。

華為人還經常研究如何才能夠在工作中保持較高的激情，發揮出自身最大的潛能。經過總結，他們得出了下麵的結論。

首先，較高的工作熱情是專心致誌的結果。高度集中的注意力能夠保證工作高效率、高質量進行，並且員工能夠對工作產生濃厚的興趣，對工作有更加深刻的理解。

其次，平和的心態至關重要。擁有一顆平常心，往往能發揮自己最優秀的水平。而一心想功成名就的人，反而由於太過功利的目的，最終出現偏差，導致失敗。

多年來，華為人努力保持高度的工作熱情，避免成為公司的“沉澱層”，既促使大家把壓力轉化成了工作動力，也確保了整個團隊始終執行到位，避免出現工作懈怠的情況。

華為邏輯：

今天，很多大企業都出現了“大企業病”，直接導致了“沉澱層”的出現。整個團隊保持旺盛的鬥誌，執行才會堅定而有力，產生更高的效率和效益。顯然，激勵是消除“沉澱層”的重要手段，概括起來包括如下幾點。

第一，薪酬激勵。員工往往非常重視報酬收入，因為它不僅是員工生存的基本，也是體現員工價值的重要標準。它往往能夠影響員工在工作中的積極性，因此對員工實行薪酬激勵能夠調動其工作積極性。

第二，知識技能激勵，即在公司參加知識和技術培訓的機會。這種機會能夠讓員工熟練掌握並運用更多技術，使得他們能夠在公司中保持競爭優勢。

第三，環境激勵，主要包括硬工作環境激勵和組織環境激勵。其中，硬工作環境激勵主要是指為員工提供更舒適、高端的工作環境，組織環境激勵主要是指企業文化、企業相關製度以及物質層麵的組織環境等。

第四，生涯發展激勵，即給員工分配一份具有挑戰性的工作，給他們獲得培訓及開發的機會，從而不斷收獲職業生涯發展。因此，生涯發展激勵也是促使員工保持高昂士氣的重要方麵。