6．持續不斷地改良是華為最好的出路

任正非曾說：“我從來都不主張大刀闊斧地改革，管理需要持續不斷、一點一滴地積累，改良是華為最好的出路。”

華為經過十幾年的發展，企業規模不斷擴大，企業效率增速呈緩慢趨勢。任正非認為，與企業發展初期不同，今天的華為所處的是一個持續不斷的過程，因此應當追求一點一滴地改進，從而促使管理不斷改良。

進行持續不斷地改良，一定要做到賞罰分明，不斷提高企業運行效率。在華為有這樣的規定：每人每月可扣總分為100分，當員工被扣分至80分以下時需要交納50或100元罰款，當被扣分至60分以下時就可能被扣薪水或是被項目組辭退。被罰款項通常由項目組做零食轉款或做獎勵用。若員工連續三個月以上均獲得100分，項目組就會獎勵其100元。

那些平時工作認真負責，並且全體成員對其認可度較高的普通成員有機會被任命為紀律監督員和紀律考勤員。紀律監督員主要負責突擊檢查員工紀律情況，並且接受紀律舉報，這種獎罰不僅僅是記錄，而是在每月底召開的民主生活會上進行。受到處罰的員工當場掏罰金，受到獎勵的員工當場得到獎金。這一切項目組所有人都看在眼裏，確實做到了獎罰分明。

與此同時，各個小組長也會準備一份紅黑事件記錄表，用來記錄該小組中發生的一些紅黑事件，紅事件即表揚，黑事件即批評。例如，某組員幫助其他同事解決一個重大漏洞或者總結出一個技術經驗並與該組其他同事共同分享等均計入紅事件，但某組員在係統升級過程中遺漏了某個文件而造成升級不成功時就計入黑事件。

通常，紅事件與黑事件均作為績效考核中加減分項目的依據。因此，績效考核的評分基本上都是客觀準確的，都是有理有據的。這種規範客觀的績效考核方式不僅精細了項目組的績效考核製度，而且使得整個項目組的價值認同感更加強烈。

在這場推進管理改良的戰鬥中，華為一直追求精細化管理，隻有全體員工均參與其中，才能達成普遍積極性，從而提高整個公司的效率。

華為的項目管理中很特別的一個方式是全體員工參與管理。除去項目經理把管理工作分配給各個小組長以外，項目組中還會任命許多為項目管理服務的角色和職位，例如前麵提到的紀律監督員、紀律考勤員，還有圖書管理員、配置管理員等等。

每一個大型項目組中，各種協調與基礎性管理工作都是非常多的。這些工作都被分配到不同人員身上，並且明確每個人的責任分工。在項目組中，每個成員都會被分配到不同的工作，參與到管理工作中去，這樣不僅能夠提高所有組員的主人翁意識和積極性，也能夠從心理上感受到組織和組長對自己能力的認可和信任。

通常情況下，領到任務的組員都會有一種使命感，從而投入更大的熱情去完成工作，效果也是十分顯著的。全體員工共同參與管理，普遍提高了整個團隊的積極性。

在華為，所有進入合作項目中的新員工在試用期時都會配備專業導師負責指導員工快速進入新角色和適應新的工作環境。新員工不僅要完成項目組對其關於項目組所用開發平台工具的集體培訓，還要完成導師為其安排的比較集中的學習和工作任務，這一方麵能夠讓新員工更快地完成任內工作，另一方麵也能夠使其快速適應項目組的工作節奏。

專業導師要評價新員工的工作能力和工作任務的完成情況，這直接關係到新員工能否按時轉正。導師使新員工有了方向感，使其能夠快速適應工作環境並快速融入到團隊中去；與此同時，項目組也能夠根據新員工的表現和導師對其的評價更快更準確地把握新員工是否具備工作能力，能夠成為真正合格的員工。

實際上，管理應當細致到什麼程度，應該引起管理者的關注。華為不僅重視開拓市場，而且也在實行精細化管理，來降低企業風險。而所謂的精細化管理，就是要在細節上下功夫，把管理做到位，不能有遺漏和漏洞。

一次一位業內人士受到邀請前來參加華為舉辦的沙龍，但由於遲到被攔截在華為總部東門外。因為華為規定，在這個時間段所有外來車輛一律不能進入。

和華為方麵相關人士取得聯係後，他被帶到前台辦理手續。前台很快就從電腦中找到他的名字，為他辦理了一張一次性進出卡。在進入會議室所在辦公大樓時，前台對其身份進行了第二次核實。由此可見，華為的管理是非常嚴格的。

在沙龍休息間隙，工作人員要登記與會人員隨身帶的便攜筆記本的序列號。原來，華為的所有筆記本都登記在案，是為了避免電腦和資料丟失，而登記便攜筆記本的序列號是為了讓客人更加方便地把它帶出華為。由此可見，華為的管理細致到點點滴滴，無所不在。

任正非認為華為是一個有理想的企業，而隻有持續不斷地改良才是華為最好的出路，在實踐中不斷摸索，積累經驗，才能擁有美好的未來。持續改進，精益求精，永遠沒有止境，這就是可貴的工匠精神。當企業沿著這條路走下去，並持之以恒，自然會成為業界專業者，在競爭中贏得優勢和敬重。

華為邏輯：

做企業離不開創新與改革，但絕不能盲目創新，進行激進的革命式變革。而是要在堅持有效果的經驗基礎上，進行漸進式改良。小改進要鼓勵，大建議則不能鼓勵。因為每一次改革和創新，都是在否定和破壞之前的模式。

因此，以前執行起來有效果的經驗及做法必須堅持，但是可以依據實際情況的變化進行必要的改良，千萬不能隨便就否定以前的做法，進行革命性改革。但是，當實際情況已經從根本上發生改變，從前的經驗和做法已經無法適用於今天的情況，就必須進行革命性的改革。

實際上，沒有一成不變、適用於所有情況的管理方法，任何管理方法都有它適用的環境。企業要先理解管理方法的精髓，在實踐的基礎上發現其需要改進的地方，然後再根據企業麵臨的實際情況進行改良，最終形成適合企業自身發展的、有特色的管理方法。