3．“壓強”原則成就自主核心技術體係

所謂“壓強原則”，《華為基本法》第二十三條這樣解釋：我們堅持“壓強原則”，在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要麼不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。

在資源的分配上，應努力消除資源合理配置與有效利用的障礙。對人、財、物這三種關鍵資源的分配，首先是對優秀人才的分配。顯然，要讓最優秀的人擁有充分的職權和必要的資源，去實現分派給他們的任務。

華為在創業初期，將人力、物力和財力集中起來做研發和公關，在與對手競爭過程中取得了成功。之後華為把這一戰術歸納為“壓強原則”，並寫進了公司基本法中，以此來幫助整個公司實現順利運作。

首先，“壓強原則”中所提到的“成功關鍵因素和選定的戰略生長點”是壓強戰術的前提條件。華為在創業初期，幾乎是一無所有，但一路走來從不為其他機會所誘惑。

任正非曾經說過：“華為知道自己的實力不足，不是全方位地追趕，而是緊緊圍繞核心網絡技術的進步，投注全部力量。又緊緊抓住核心網絡中軟件與硬件的關鍵中的關鍵，形成自己的核心技術。”

正是依靠著這種思想，他不信奉“不把雞蛋放在同一個籃子中”，相信隻有專注才能有所作為，一心二意是萬萬不可取的。因此，華為從始至終一直專注於研究開發通信核心網絡技術。當年，華為將銷售產品取得的微薄利潤全部投入到產品研發上，如此周而複始，不斷改進和創新，華為才真正擁有了屬於自己的核心技術。

其次，“壓強原則”強調要集中使用和分配資源，也就是將企業內部的全部優勢資源集中起來，瞄準一個領域或方向，集中攻克、開發。軍事家克勞塞維茨曾經說過：“最好的戰略是首先在總兵力方麵，然後在決定性的地點上始終保持十分強大的力量。因此除了努力擴充兵員外，戰略上最重要而又最簡單的準則是集中兵力。”

數量上的優勢不僅體現在戰術方麵，更體現在戰略方麵。從某種程度上講，華為的“壓強原則”是運用了毛澤東的“集中優勢兵力，各個殲滅敵人”的策略。

在華為，與競爭對手打交道的絕不僅僅是衝在最前方的幾個隊員，他們的背後有一個強大的團隊做後盾，其中有人負責設計技術方案，有人負責拓展外圍關係，有人負責打入競爭對手內部。任正非認為，華為不具有雄厚的資本，想要與強者競爭，就必須要集中優勢兵力，從中尋求突破口。

華為在開拓河南市場時，任正非讓遍布在世界各地的銷售人員將手中的工作放下，一天之內聚集起來組成一個營銷大軍。這隻營銷大軍一路向河南奔去，力圖在當地大展宏圖。當時，與華為一起在河南攻取市場的某公司員工見到這隻浩大的隊伍，不禁感歎道：“我們與華為這1∶100的比例，勝負實在太明顯了。”

華為不僅依靠“集中優勢兵力，各個殲滅敵人”的策略拿下了河南市場，後來也相繼攻下了許多國內、國外市場。當然，競爭對手不同，華為所製定的“壓強政策”也大不相同。

再次，華為“壓強原則”的一個重要支撐點是快速行動，它要求華為員工在確定目標以後能夠以最快的速度朝著目標采取措施。

曾經，一個外國客戶本來打算去往深圳同某公司談合作事宜，最終卻與華為簽了合約。原來華為早一步得到消息，在該公司員工到達機場前到達，提前將外國客戶接到了華為深圳總部，一舉拿下了合約。

市場競爭十分激烈，華為一直擁有敏銳的洞察力，發現機會後迅速行動。憑借著超強的行動力，華為在技術上也遙遙領先，贏得了競爭優勢。

2004年12月8日，荷蘭移動通信運營商Telfort宣布選擇華為作為公司第三代網絡建設的設備供應承包商。華為第一次拿下了歐洲合同。當時參與競選Telfort3G項目的還有愛立信、諾基亞等許多世界一流設備商，但最終花落華為。

華為在歐洲開設了四個研發中心，擁有一千一百人的團隊，並且大量聘請當地員工，人員架構分布達到三十個國家。在競標Telfort3G項目中，華為將歐洲所有員工都動員起來，集中全部資源滿足顧客提出的各種要求。

華為在歐洲能夠迅速滿足Telfort3G的業務需求，因此Telfort選擇了華為而非其他夥伴。如此一來，華為的“壓強原則”在國際業務中也得到了成功運用。

華為邏輯：

商場如戰場，不論是管理一個小公司還是一個大企業，都要懂得分配資源。企業能夠動員起來的資源畢竟很有限，這也就決定了在某些關鍵點上，有限的資源必須盡可能集中使用，不能分散開來，以發揮它們最大的聚集效應。

而且，企業要學會揚長避短，將有限資源投入到最關鍵且回報最大的地方，利用主動性和創造性來製造局部優勢，從而打敗那些比自己強大的競爭對手。

當然，“壓強原則”也有一定的前提條件，即通過核心技術引領客戶，從而保持市場領先；通過現有技術來滿足客戶的各種需求，以維持市場份額。在掌握了這兩點以後，實施“壓強戰略”就能夠集中資源，彌補並縮小與對手的差距，從而達到預期目標。