目標也是最大的激勵

柳傳誌說：“目標是最大的激勵，給員工一個值得為之努力的宏偉目標，比任何物質激勵都來得實在，也比任何精神激勵都來得堅挺。”

員工工作的一個重要動力就是為實現一定的目標而奮鬥。任何一個員工都有自己所期望的目標，如何運用這種目標動力去激發員工的積極性，是管理者的一種管理藝術。

聯想集團的目標激勵在不同的時期有著不同的做法。這種變化尤其體現在對不同激勵對象所選擇的不同目標上。

第一代聯想人100%是中國科學院計算所的科研人員，他們的年齡在40歲至50歲之間。和同齡的中國知識分子一樣，他們富有學識但自感得不到施展，一麵是看著國家落後，一麵是自己不能更好地為國家多做一點事。所以，這批人的精神要求很高，他們辦公司的目的一半是憂國之憂，另一半是為了證明自己擁有的知識能夠變成財富。這種要求對於他們尤其重要，辦公司是證明他們價值的最好機會。他們對物質的要求也不太多，舊體製下他們的月收入不足200元，當公司每月能夠提供400多元薪水的時候他們就很知足了。

歸納第一代聯想人的總體特征，有三點值得注意：一是事業要求極高，二是集體榮譽感很強，三是物質要求不高。針對他們的目標激勵，也要與此相適應。因此，聯想在這一時期的激勵也體現出了事業目標激勵、集體主義精神培養、物質的基本滿足這些特點。

公司初創時期人數隻有100多人，在研究所時彼此相識相知，對舊體製的弊端都有共同的感受，因此很容易在未來的事業目標上達成高度一致。如今依然在聯想影響很大的一些思想和價值觀都是在這一時期形成的，例如，“把5%的希望變成100%的現實”“看功勞不看苦勞”“研究員站櫃台”“斯巴達克方陣”等等，這些構築起了聯想文化的主體。

那時公司經常開會，一個好消息幾分鐘就傳遍了公司上下，員工走路都健步如飛，上上下下100多人團結得跟一個人似的。這就是當時的聯想。初期的聯想給員工最多和最大的激勵是他們的事業、他們的理想和他們的目標。當然，他們的收入也有了相當大的改善。但是，與精神方麵的激勵相比，物質方麵的注重程度和實際效果就顯得微不足道了。

從20世紀80年代末開始，聯想的情況有了一些新的變化，變化的原因來自於新員工的大量加入。從1988年起，聯想開始從中國科學院以外的渠道吸納人才。先是從一些名牌大學招收研究生和本科生，剛開始時招收的人數並不多。1988年招收了幾十人，1989年招收了幾十人，1990年招收了上百人。從學校招來的應屆畢業生雖然熱情很高，但工作經驗少，於是聯想又通過刊登廣告和在人才交流中心招聘具有在其他企業工作經驗的員工。

到1991年的時候，聯想北京總部有600多名員工，其中50%至60%的員工到聯想以前與中國科學院沒有任何關係。他們和老一代聯想人在價值觀方麵有一定的差別。比如，新一代聯想人在榮譽感方麵也承認集體主義，但更多的是要突出個人的價值，而不像老一代聯想人那樣為了集體的榮譽寧願犧牲自己。

此外，從當時的社會特點來看，人才流動已成為一種普遍的社會現象。人們“從一而終”的職業觀念開始動搖，“人往高處走，水往低處流”，有一技之長的人大多在尋找適合自己的企業和崗位。大量流動的人才除去實現自我價值的理想以外，還有明確的物質要求，這其中包括工資、福利和住房。

為什麼會出現這種變化呢？

首先，這批30歲左右的年輕人既看到了長輩在物質方麵的貧窮，也親身經曆了這種貧窮，同時也知道了美國的富裕給人們帶來的難以抵擋的誘惑，因此他們害怕貧窮；其次，經過多年的孕育，人才市場已經初步形成，嚴格按商品經濟規律辦事的外資企業、合資企業和新型企業可以不按政府規定的工資標準給人才開出高價，隻有國有企業這個時候還在執行統一的工資等級製度。

這種變化給聯想的目標激勵提出了新的課題。新一代聯想人承認集體的作用，但是很難做到像老一代聯想人那樣甘願作一顆默默無聞的螺絲釘。他們強調自己與眾不同的價值，必須在工作中明顯表現自己的作用。如果在這個方麵不能使其滿意，就可能給聯想的管理帶來麻煩。

另外，新一代聯想人雖然對事業和理想的追求與老一代聯想人一樣強烈，但在他們看來，自己的工作值多少錢企業就應該給多少錢，這完全是必要的。企業如果要求他們提高覺悟，在物質方麵完全向老一代聯想人學習，他們更可能認為這是愚昧之舉。在職業觀念方麵，美國的職業觀念表明企業是企業、家庭是家庭，聯想如今的情況更接近美國企業。

聯想員工薪水收入的大幅度提高是1990年以後，這其中涉及的原因有很多，一是國家物價水平上漲，二是聯想自身積累的高速增長，還有一個很重要的原因就是員工對激勵要求的變化。另外，公司在福利方麵也有了突出的變化。例如僅商品房一項，1991年至1995年為員工解決的住房就有200多套。30歲出頭的聯想骨幹絕大多數都能享有三室一廳的住房，這在北京已足以令人羨慕。員工每年還可以有10天的帶薪休假。

如果說聯想過去的目標激勵著重於精神層麵的話，那麼聯想今天的目標激勵則朝著重物質的方向邁進。

一旦具體的目標或理想生動鮮明地體現出來，那麼員工就會從思想上產生一種共鳴，會毫不猶豫地追隨你。形象地說，管理者利用明確而具體的目標激勵員工，就是充當一個“建築師”的角色。“建築師”把自己的想法具體地表現在藍圖上，讓“建築”的形象生動鮮明地體現出來，以此激發員工為之而努力工作。

作為管理者，必須要將你的目標告訴給你的員工，當員工知道你的目標後，他們就會努力去做你想要的事情；隻要能夠實現你的目標，不管做這些事情需要付出什麼樣的代價他們都願意。