3．換位思考，消除溝通中的對立情緒

研究表明，溝通過程中的信息傳遞，70%是情緒信息，30%是內容信息。當情緒出現較大的波動，內容信息也受到一定的波及。管理者在與下屬相處的過程中，很難滿足所有人的期望，而一旦管理者的態度或行事風格遭到下屬抵製，往往就會產生對立情緒，從而影響正常的溝通。

比如，管理者在跟進下屬工作時，提出一些個人的建議，但下屬反感他人的指手畫腳。於是，對立情緒的出現使兩者之間的溝通變得困難。

管理者：“你這做的問題很大啊，我覺得應該再添加一些細節，比如……”

下屬：“為什麼要加這些東西啊？多麻煩啊，你不是著急要嗎？這樣就可以了。”

管理者：“肯定要加啊，不然交上去之後，領導又打回來了。”

下屬：“催得這麼急，還這麼麻煩，我這還有很多工作沒做呢。說實話，沒有什麼必要。”

管理者：“就是再著急，該有的細節還是要有。”

下屬心裏嘀咕道：“還是不著急，整天做這些無用功，加上細節又有什麼用，不加，打回來再說。”

在這個過程中，溝通之初，管理者帶著負麵情緒而來，給人一種興師問罪的意味。而下屬也明確地感受到了對方的情緒，進而激發下屬對管理者指手畫腳的排斥，對立情緒形成。在之後的溝通中，雙方均偏離了就事論事的方向，營造出一種“你說黑，我偏說白”的溝通氣氛，而在這種氛圍下，顯然無法實現有效的溝通和交流。

管理者與下屬之間對立情緒的形成，排除下屬個人原因外，基本源自日常互動中的“積怨”。比如，不恰當的工作分配、不尊重下屬、隨意幹涉日常工作等。我們無法否認管理者與下屬之間的地位存在差距，但在所有的人際交往範疇內，平等和尊重是最重要的一項原則，尤其是團隊中的溝通。當我們無法理性看待身份或地位所帶來的“位差”，肆意在溝通中使用管理者身份所帶來的權力時，就很容易引發雙方的對立情緒。

當初董明珠在晉升為格力公司的經營部部長後，設立了一條“打錢發貨”的新規，遭到了大多數員工的抵製，麵對員工的對立情緒。董明珠當時是這樣解釋的：“去年格力的銷售額是4.6億元，這裏邊有我做的1.6億元，所以我拿了100多萬元的獎金，這件事你們都知道。但是你們不知道的是，在我的銷售額中有20萬元的欠款，我在當部長之前就把它追回來了。”

“可惜，我們的人銷售1000萬元就是1000萬元的欠賬，銷售2000萬元就是2000萬元的欠賬，讓你們追債，你追得回來嗎？讓你賠，你賠得起嗎？這就是說，我找的客戶對，你找的客戶不對。這次改革就是要找對的客戶，從現在起，不給錢就不發貨是鐵定的了。”

麵對員工的對立情緒，董明珠並沒有利用管理者的身份進行強行壓製，反而以自身的業績來證明“打錢發貨”規則的必要性。她說的並不是場麵話，而是一名銷售真正做到的事。如此，她與員工之間的對立情緒自然而然就會消除。

除此之外，我們還可以通過換位思考來消除管理者與下屬之間的對立情緒。

主動承擔責任

當我們以一種質問的語氣與下屬溝通時，是在傳遞某些信息，也是在宣泄內心的情緒。在溝通中一定要注意溝通的氛圍，切勿因負麵情緒使彼此之間的對立情緒加重。

在對立情緒初期，我們不需要回避衝突，可以嘗試將事件的責任歸咎於自己進行表述。比如，將“任務都交給你一星期了，怎麼還沒有完成啊？”替換成“任務已經交給你一個星期了，我在想是不是我的想法限製了你，讓你覺得開展工作有些困難呢？”

這種表述方式具有兩層意思：第一，我懷疑自己的想法使工作的進度緩慢；第二，我與你是站在同一條戰線上的，我們擁有同一個目的，就是為了解決這個問題。在這種情況下，下屬就不會選擇隨意搪塞，要麼就會表明自己遇到的困難，要麼就會自我檢討。

對事不對人

提出疑問，引導對方發掘背後的問題，最終確認問題，達成一致。

比如，管理者：你計劃的這個結果有一點問題。

下屬：哪些內容你覺得不夠好？

管理者：最後的橋段，女主角的表現有些生硬。

下屬：哦？她的哪些表現讓你覺得不好？

管理者：她拿起了一把槍，我的意思是她為什麼突然懂得使用槍械。

下屬：明白了，也就是我們需要在前文將這一細節交代清楚，比如，她的父親曾教過她使用手槍？

管理者：對，就是這個意思。

對於下屬出現的對立情緒，管理者千萬不要嘗試用職權進行壓製，隻有懂得換位思考，拉近自己與下屬的關係才是最好的方法。