讓最合適的人做最合適的事

領導者並不隻是任意挑選想用的人，而在於使自己的部屬都能得到適當的運用，發揮最大的能量。

任何人做一件工作，都應該仔細考慮：自己能幹什麼？自己適應幹什麼？選擇國企還是外企，是大公司還是中小企業？這都要因人而定。比如說：有的人在大公司很稱職，有的人在中小企業反而會有更好的發揮，能夠獲得足夠的經驗，變得日趨成熟。

人生一世，理想和希望是必需的，欲望和野心也是可以有的，但卻要控製，不能任其膨脹。實際上，欲望和希望，野心和理想僅是一步之隔，超越了，就可能轉化成對方。因此，即便是在構築理想和希望之時，也要踏實一些。鬆下幸之助認為，不為名利所動，在適合自己的崗位上工作，才是人生的真正樂趣。倘若為名利地位而去幹那些不適合自己的工作，必然慘遭失敗，從而剝奪了自己的工作樂趣，也會給社會帶來痛苦。

鬆下幸之助認為：年輕人抱著理想或希望並非不可，但對個人的欲念則要給以某種程度的抑製。什麼樣的人適合擔當領導職務，哪些人又不適合擔任領導職務呢？鬆下積累了數十年的經驗告訴我們一個用人的基本原則——適才適用。小材大用，大材小用，都不是理想的用人準則，惟有適才適用，才能使人發揮最大的能量。適才適用的另一層含義是，適合組織人事工作的，不能讓他搞營銷；適合鑽研技術的，不能讓他搞行政，也就是說，才能和職務必須相適應。

但是，鑒於日本論資排輩的傳統習慣的影響，鬆下幸之助認為依上述原則的提拔也不應該草率。因此，在強調適才適用的同時，也要考慮按年資考績的提升，即把提升與服務時間的長短掛起鉤來。和年輕人比較起來，年長者經驗充足，他們的年資和經驗這兩項，很容易受到年輕人的愛戴和擁護，所以對公司的業務也是大有助益的。

年資考績和適才適用，各有優缺點，怎樣協調二者呢？鬆下的經驗告訴了我們這樣一個比例，即在提升的時候，考慮的因素中年資占70%，才幹占30%，這樣才比較合適。如果是相反，就可能因經驗不足而鬧出笑話來。

年資、才幹的比例之和是100%，但是，提拔一個人的時候，並不一定要看100%的把握。因此，有時候要抱著“為所當為”的大無畏氣概為公司的前途和業績而冒一些險。鬆下就實施了這樣的製度，他說，“如果確信某人60%的能力，便可以試著提拔到更高一級的職務。其中這60%是判斷，其餘40%是下賭注。應該注意到的是，有些人看起來隻有60分，但由於公司的信賴和支持，往往能極其出色地完成工作。”

鬆下認為，對於有功者在公司的任職，要非常注意不可。一般來說，對有功者應給以“俸祿”。在公司也就是要給予獎金。對有功者給以高職的回報是錯誤的，高職應與高能力配合，如果不是這樣，結果是顯而易見的。任何一個經營者都不能囿於成見和習慣勢力的壓迫，而委高職於才能平平的人。

鬆下明智地看到了年輕人的力量，主張“實力勝於資曆”“讓年輕人任高職”。之所以有這樣的主張，是基於生理的、社會的基礎。鬆下認為，一個人，30歲是體力的頂峰時期，智力則在40歲時最高，過了這個階段，智力、體力就會下降，慢慢地走下坡路。盡管也有例外，但大體情況如此。因此，職位、責任，都應與此相適應，才是合乎規律的。

鬆下提出的“實力”概念，是很有意味的。他認為，有實力，不僅要能知，而且更要能行，這才是實力的象征。閱曆、經驗，當然是年長者多一些，但這並不等於“實力”，老年人也許能知，但往往力不從心，所以，未必能行。相比較來說，還是三四十歲的人更具實力。有實力的人，當然應該委以重任。

同樣，創造也是離不開年輕人的，這是與人在各年齡段的生活觀念相聯係的。人的眼光也有年齡的區別：青年人向前看，中年人四周看，老年人回頭看。因此，老年人多保守，給他們創新的任務顯然是不合適的，這項使命應該放在年輕人的肩上。

但是，根深蒂固的東方文化傳統，並不輕易容許年輕人脫穎而出。鬆下深知此點，因此，他有一個緩衝的辦法，那就是經常聽取年輕人的意見。鬆下在決定一件事的時候，往往要聽取年輕人的意見，親自向他們問詢。平常，年輕人直接把自己的意見講出來，正確並富有建設性，但會因為人微言輕而不被采納；但如果公司首領征求他們的意見，分量就大不一樣了。這就是巧妙的領導藝術，鬆下即很看重和欣賞這種技巧。他認為年長的企業領導，應該吸取年輕人的智慧，巧妙地推進工作。

管理者要駕馭人才，就要準確地識別人才，合理使用人才。大材大用，小材大用，都不合適宜。惟有適才適用才是各級各項工作層層推進的重要保證。