“說服”是化解衝突的良好途徑

在生活與工作中，人們不可能具有同樣的想法。在推廣新戰略，引入新方法、新技術的領導的工作空間中，種種不一致演變為激烈的辯論或衝突是在所難免的，領導不可能“天天碰到笑臉”，故而也不可能“天天都是好心情”。

在領導的日常工作中，經常麵對意見分歧，經常遇到與自己想法不同的人。懷有分歧、心存反對的人無非就是在方向選擇和對利益的認識上有所不同。盡管分歧乃至對立會使人們的關係變得緊張，但黃金準則在這時能幫上忙。就是，你希望別人如何對待一個持不同意見的你，你就應該如何去對待那些持不同意見的別人。

就此而言，當你不同意他人的觀點和看法時，或麵對那些與你存在分歧甚至對立的人時，站起來與他針鋒相對地爭論一番並非上策。在日常生活中我們經常看到，即使是那些無關痛癢的事，如果較起真兒來，都會導致針鋒相對的激烈場麵。在爭論中每一方都試圖壓倒對方，但這並不解決任何問題，相反卻會傷了彼此的和氣，嚴重的還會破壞彼此的關係。

當我們麵對與自己意見相左的人時，一種自然的心理反應就是，試圖通過爭論贏得對方。之所以會有這種反應，是因為麵對這種不同意見，自己感到受到了一種威脅與傷害，自尊乃至尊嚴也被冒犯。我們會變得激動、聲高、言辭偏激、好鬥、尖刻。如果將這種情緒化的反應扔給對方且對方也不服輸，一報還一報，一場惡戰勢不可免。如果你不願看到這種火藥味十足的激烈場麵，那麼還是不要挑起異常爭論為好。

與和自己意見不一致的人針鋒相對地爭論一番，使對方就範，接受自己的看法，這並非是一種明智的選擇。美國紐約大學演講係教授阿爾文·C·巴斯和理查德·C·博登用了7年時間，親自聆聽了上千次的各色人等之間的實際爭論，通過研究，他們得出了有趣的結論：那些職業政治家、聯合國的代表很少能說服對方，他們取勝的機會遠遠沒有商店店員、公司職員多。政治家們總是力圖擊敗對方，而職員及商店的店員則力圖說服對方或顧客轉變自己的看法。這就是說，政治家們更多的是進行一場零的結局的爭吵，而職員們通常是進行一種雙贏的說服。

說服不同於爭執、爭論、爭吵之處，在於說服不是鬥爭性、對抗性的。在試

圖說服那些與自己意見不一致的人時，我們不是把他們當作對手或敵人，而是當作平等的夥伴，不是為了讓他們言聽計從，而是為了讓他們接受那些對他們有益卻因為種種原因還沒能理解的東西。說服是一種和平的事業，即使爭吵，取勝的一方也要和“失敗”的一方和平相處。一旦考慮到這種“和平共處”的價值，在語言上戰勝對方就絕非上策了。

不考慮對方利益且又盲目地投入爭論的人，會被一種焦躁心理所控製，大有一種過了今天不管明天的偏激心態，但明天總會到來，那時又該如何呢?

美國科學家、政治家本傑明·富蘭克林在他還是涉世不深的青年時，有個關心他的人對他說：“本傑明，你真是無可救藥。對意見與你相左的人，你總是粗魯地加以侮辱，致使他們也不得不盡力反擊。你的朋友認為，若是你不在他們身旁，他們會更快樂自在。你懂得太多，所以他們覺得自己沒有什麼話可以對你說。”這一番話對富蘭克林起了警醒的作用，他在自傳中寫道：“從此之後，我立下規則，我不再直接反對並傷害別人，也不過於伸張自己的意見。假如有人提出某種主張，而我認為是錯的，我不再粗魯地與他們爭辯。相反地，我先找出一些特定的事例，證明對方可能也是對的，隻是在目前狀況下，這些看法‘似乎’有些不妥。”結果，富蘭克林發現情況有奇跡般的改變，“經過這樣的改變後，我發現受益頗多。和別人交談，氣氛顯得愉快了，由於采取一種謙和的態度，別人在接受我的意見時也不會發生爭論；如果我是錯的，則不會有人攻擊我而使我受辱；而在‘我對，別人錯’的狀況下，則更容易說服對方轉而同意我的看法。”富蘭克林由此走上了一條成功之路，使他的智慧為越來越多的人所承認。他的思想也影響了他生前及逝世後的幾代美國人，他也成為一代曆史偉人。

說服，或真正的說服力就是形成被說服者的內在服從效應。它與借助權力的威脅不同之處在於，說服者認為他與被說服者是平等的，被說服者有具有某種觀點、看法、態度及采取某種行為方式的自由。與交換、魅力所形成的確認式服從不同，在形成內在式服從的過程中，說服者也許根本就沒有什麼魅力或利益上的吸引力，被說服者之所以服從並不是因為說服者的緣故，說服者提供的信息才真正具有價值，起到修正或者改變被說服者的感知方式、理解及解釋方式的作用，從而使內在化服從者最終對身邊的事物采取了一種新的反應及行為方式。