不把雞蛋放在同一個籃子裏

哈佛大學商學研究院著名教授邁克爾·波特在《競爭戰略》一書中明確地提出了三種企業適用的競爭戰略，即：總成本領先戰略、差異化戰略和專業化戰略。波特指出：“這些戰略類型的目標是使企業的經營在產業競爭中高人一籌。盡管有時企業追逐的基本目標可能不止一個，但是這種情況實現的可能性是很小的。因為有效地貫徹任何一種戰略，通常都需要全力以赴，並且要有一個支持這一戰略的組織安排。如果企業的基本目標不止一個，則這些方麵的資源將被分散。”可見專業化戰略是一個重要的企業競爭戰略。

企業的專業化發展能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊範圍內競爭的對手們。波特認為這樣做的結果，是企業或者通過滿足特殊對象的需要而實現了差別化，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。這樣的企業可以使其贏利的潛力超過產業的普遍水平。這些優勢可以保護公司抵禦各種競爭力量的威脅。

專業化戰略是一種避免全麵出擊，平均使用力量的創業發展戰略，更是一種進行產品和市場的深度開發，促使企業獲取增值效益的企業競爭戰略。這種專業，是一種從競爭的態勢和全局出發的專業。專業的出發點和落腳點是為了爭得競爭中的有利形勢和主動地位。專業的思路要求我們把有限的人力、財力、物力，集聚在某一方麵，力求從某一局部、某一專業、某一行業進行滲透和突破，形成和突顯出局部優勢，進而通過局部優勢的能量累積和市場的深度開發，爭得競爭中全局的主動地位和有利形勢。

珠海格力電器股份有限公司是唯一一家堅持專業化經營戰略的大型家電企業。作為中國家電行業的領跑者，格力電器多次承諾“隻做空調”，將所有的時間、精力和智慧放在製造精致空調上。2002年，珠海格力電器股份有限公司以7.959億美元的營業收入、0.33億美元的淨利潤，以及6.461億美元的市值再次榮登該排行榜第46位，入選國際著名財經雜誌美國《財富》“中國企業百強”，成為當時連續兩年進入該排行榜的少數家電企業之一。格力電器以其自身的經曆和業績充分顯示了專業化經營的魅力。

然而，許多業內人士對專業化的經營並沒有一個清晰的認識。於是，他們或者東施效顰，或者對格力指指點點，始終領會不到格力專業化經營的精髓。他們將專業化戰略當成“一籃子雞蛋”的戰略。他們認為，“多元化戰略是把雞蛋分放在多個籃子裏，而專業化戰略是把雞蛋放在了一個籃子裏”。其實，格力的專業化戰略並不是“一籃子雞蛋”的戰略，而是另一個層麵的“多籃子雞蛋”戰略。

因此，格力電器不僅不是把雞蛋放在一個籃子裏，而是同樣的要把雞蛋分放在多個籃子裏。這裏的雞蛋指的是空調的核心科技、品牌、性能、外觀等各個方麵。所以，格力電器的雞蛋是進行了市場擴展的雞蛋，加進了科技含量的雞蛋，具有了產品增值效應的雞蛋，這就從根本上提升了企業的競爭能力。格力電器的這種發展戰略其實是在專業化的大方向上深化出多元化。畢竟，現代市場經濟呈現出多元化和專業化並存的局麵。企業要更好地適應市場經濟的發展，就必須在專業化和多元化之間尋找結合點。這種結合必須既能保證企業精力不被分散、企業秩序不遭破壞，也能保證企業規避風險的能力。

格力電器以其實際經曆一次次地證明著其發展戰略的正確性。2002年，當不少廠家都在為產品的出路犯難，甚至為吸引消費者的眼球不惜舉起降價大旗的時候，珠海格力電器股份有限公司向北京、廣州、上海、重慶等大中城市，投放了一款高檔豪華的空調新品“數碼2000”。這種逆勢而行的做法，引起了眾多質疑。首先，“數碼2000”是一款高檔豪華空調，價格昂貴。在眾多廠家都讓利出售的時候，格力電器卻推出這款價格昂貴的空調，無疑是自尋死路；其次，消費者對新產品需要一個心理接受時間。在淡季時，消費者對空調投入的注意力少，心裏接受時間就會變長，新品“數碼2000”的銷售將難上加難。

然而，“數碼2000”卻沒有辜負格力人的期望，以其智能化的人體感應功能、安全環保的一氧化碳監測功能和獨具匠心的外觀設計，受到了各地消費者特別是中高收入階層的空前歡迎，掀起了一輪淡季空調市場少有的搶購熱潮。

為什麼價格昂貴的格力“數碼2000”卻能在淡季熱銷呢？格力電器在官方網站上給出了詳盡的回答：就因為格力“數碼2000”已經不再是“一籃子普通的雞蛋”。

它的過人之處在於采用了世界獨創的人體感應和一氧化碳感應兩項新技術，使空調步入了感性化時代，具有了智能化和環保兩大優勢。當你推開家門，不用動手，空調就會自動開啟，徐徐涼風或陣陣溫暖隨之而來；你忘記關空調或房間沒有人活動時，空調會自動關機；空調還能感知室內有毒氣體一氧化碳的含量，當其即將達到危害人體健康的濃度時，會自動連續不斷地發出陣陣蜂鳴般的警報聲，提醒你注意打開門窗通風換氣，以降低“煤氣中毒”現象發生的危險。

不僅如此，格力電器還將“彩色背光液晶顯示技術”“塑料外觀電鍍鑲件技術”以及“直流變頻技術”等國際領先技術在世界上首次運用到了格力“數碼2000”上。

凝聚了眾多新技術的“數碼2000”這款新品，曆經5年的技術攻關潛心研究和360多天惡劣環境的可靠性試驗，不僅功能卓越、外觀精美，而且其穩定性技超群雄。

總之，格力電器完善的專業化戰略，具有以下幾方麵的優勢：

1.以特殊的服務範圍來抵禦競爭壓力

專業化戰略往往利用地點、時間、對象等多種特殊性來形成企業的專門服務範圍，以更高的專業化程度構成強於競爭對手的優勢。格力電器選擇“空調製造”這一單一業務，就能規避其他家電製造企業帶來的競爭壓力。倘若格力電器除了生產空調，還涉及冰箱、洗衣機、微波爐等其他家電領域，那麼，它將麵臨來自海爾、新飛等眾多家電企業的競爭壓力。

2.可以將優勢繼續擴大

專業化戰略是一種高端戰略。選擇專業化發展道路的企業必須擁有一定的優勢，這種優勢能夠保證企業即使生產單一的產品也會擁有較高的市場占有率。而反過來，專業化發展戰略能夠不斷擴大企業的優勢，因為企業將集中全部的時間、精力和智慧去深化自身優勢以在競爭中取勝。格力電器通過“代工”的形式積累了空調製造的技術和經驗，在這些優勢的基礎上格力電器集中精力生產空調，並不斷深化製造技術，從而發展成為一家掌握核心科技的大型企業。

3.以攻代守

當企業受到強大的競爭對手全麵壓迫時，采取專業化戰略以攻代守，往往能形成一種競爭優勢，特別是對於抵抗擁有係列化產品或廣泛市場的競爭對手明顯有效。任何企業的精力都是有限的。業務麵太寬，必定造成業務不精。而采取專業化發展戰略的企業猶如一把利劍，劍麵狹窄，卻很鋒利。

格力電器二十多年的發展事實證明了董明珠“專業化”決策的正確性。麵對空調市場混亂無序的競爭，一貫堅持專業化經營的格力電器，不僅產品已涵蓋了家用空調和商用空調領域的15大類、50多個係列、1500多種品種規格，成為國內目前規格最齊全、品種最多的空調生產廠家，形成了業內領先的主導優勢，而且充分地顯示了該企業的專業化技術積累、雄厚的技術開發實力和經濟效益再增值的潛在能力。

當然，事物都有兩麵性，我們在看到專業化優勢的同時，也不能忽略過度強調專業化而導致的潛在風險：

首先，專業化最大的問題就是市場風險。專業化意味著對專業市場的依賴程度高。把企業的未來押在某一專業領域，當所在行業的市場出現問題，比如開始衰退，或者出現替代產品或服務，會對相關企業造成致命衝擊。拿格力來說，如果隻強調專業化，那麼它所處的市場就僅僅是空調市場，一旦這個市場出現問題，實際上問題已經出現了：存量市場逐漸飽和，新興市場增長乏力，“皮之不存，毛將焉附”，那麼無論你這個企業本身多麼有實力，都是無能為力的。

其次，市場容量。越專業的市場就越小，企業發展空間越容易受到

限製。

再次，對企業要求高。在市場初期，需求大，對企業、產品的要求不會太高，但是當市場飽和時，對企業的經營能力、產品的技術含量要求就會越來越高，“贏者通吃”，行業的頭部企業會對底部企業形成絕對壓製。據相關行業的數據，2020年，格力、美的、海爾三大空調巨頭國內空調銷量合計占全年總銷量的79%！其他幾千家空調廠家合計銷量才占到20%稍多一點！我們可以想象，一旦格力的龍頭地位不保，對格力的打擊將是災難性的。

而多元化戰略，則能有效規避這些風險，但是多元化同樣存在弊端。所以我們一直強調，專業化戰略與多元化戰略沒有好壞之分，隻有是否適合企業自身發展。過度強調專業化或者多元化都是危險的。