第二章優化班子結構，打造高效團隊

班子結構臃腫，就難免人浮於事；官僚作風泛濫，就難免效率低下；不能與時俱進，就難免無法應對當前的激烈競爭。因此，一個良好的班子結構應當是精簡型的、學習型的，使人人有事做，人人求發展，這樣企業才能保持活力，創造佳績。

合理地搭配領導班子，讓1+1﹥2

使用班子成員，不僅要考慮每個人的才智和能力，更要注重人事上的編組與調配。合理搭配使用班子成員，不僅能夠形成合力，而且還有利於節約，避免人力資源浪費。如果領導者在這一方麵認識不清，措施不力，那麼即使十分優秀的人才聚在一起，也會造成人才資源的浪費，而且還可能導致“三個和尚沒水吃”的後果。

拿破侖曾經說過這樣一句話：“獅子率領的兔子軍遠比兔子率領的獅子軍作戰能力強。”這句話一方麵說明了主帥的重要性，另一方麵還說明這樣一個道理：智慧和能力相同或相近的人不能紮堆兒，能人紮堆兒對企業發展不利。

曾經，三個能力強的人被分配到一家高新技術企業，並且分別擔任總經理、常務副總經理和廠長的職位。一般人都認為這家公司的業務一定會欣欣向榮。但結果卻令人大失所望，這家企業非但沒有贏利，反而是連年虧損。原因是領導班子不協調，三個人都自覺能力過人，誰都想說了算，可是一個人提出意見，其他兩個人就聯合手下陽奉陰違，最後啥事也沒幹成，管理層內耗導致企業嚴重虧損。

這家公司隸屬於某企業集團，總部發現這一情況後，馬上召開緊急會議，研究對策，最後決定敦請這家公司的總經理退股，改到別家公司投資。有人猜測這家虧損的公司再經這一番撤資打擊之後，一定會垮掉，沒想到留下的常務副總經理和廠長齊心協力，團結共進，公司麵貌也煥然一新，生產和銷售總額達到原來的兩倍，不但彌補了幾年來的虧損，而且還創造出相當高的利潤。而那位原總經理改投別家之後，能夠充分發揮自己的實力，表現出卓越的經營才能，也締造了不俗的業績。

這的確是一個值得研究的例子，三個都是一流的經營人才，可是搭配在一起卻慘遭失敗，而把其中一個人調開，分成兩部分，反而獲得成功。習慣上，我們願意承認人多力量大。因而有“集思廣益”和“三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮”的說法，認為采用一個人的智慧，不如綜合多數人的意見。然而，每一個人都有他的智慧、思想和個性，如果意見不一或個性不投緣，往往容易產生對立和衝突，這樣一來，力量就會被分散或抵消。一加一等於二，是盡人皆知的算術問題，可在搭配班子成員上就不同了，配置得當，一加一可能等於三、等於四，甚至等於五；配置不當，人員失和，一加一可能等於零，也可能是個負數。

怎樣使人員配置更加合理呢？一般地說，一個單位或一個部門的管理人員，最好不要都配備精明強幹的人。道理很簡單，假如把十個自認一流的優秀人員集中在一起做事，每個人都有其堅定的主張，那麼十個人就會有十種主張，根本無法決斷，計劃也無法落實。但如果十個人中隻有一兩個才智出眾，其餘的人較為平凡，這些人就會心悅誠服地服從那一兩位有才智者的領導，工作反而可以順利開展。所以，經營者搭配領導班子，不光要考慮其才能，更要注意人員的組合。

合理的調配就是為了創造良好的環境和氛圍，使每個人都能發揮出最大潛力。斧頭的分量不僅僅要依靠斧刃的鋒利，而且還取決於斧背的厚重，而人員調配的目的就是要讓斧刃更鋒利，斧背更厚重。我們要根據實際情況有的放矢，科學安排，創造條件，該打磨的要磨得鋒利，該加重的一定要有分量，使二者形成合力，產生實實在在的力量。

領導班子的合理調配，統籌安排，是管理工作中的學問和藝術。作為領導者，一定要在這方麵多下功夫，多做文章，充分運用好調配藝術，使班子成員的能力得到最充分的開發和利用。否則，管理層內耗將成為企業經營上的致命傷。

調配要善於把握整體

隻有把握主旋律，不同音符的組合才能譜出優雅、和諧的樂曲；隻有掌握主色調，不同顏色的拚對才能出現生動、引人的畫麵。同樣，領導者調配人才必須要有大局意識，善於從“一班人”的角度來考慮問題，從整體上調整班子成員的增減、互補，彼此間的微妙性和親密性，使班子成員的調配能夠股股擰在一起，形成合力。

成員組合最好呈現互補狀態

在選擇班子成員時，如果讓兩個或兩個以上性格、學識相仿的人合作，看似能夠和平共處，順利完成任務。實際上，除了把他們的缺陷加大、障礙增多外，最大的好處，也不過是將其僅有的優點擴大罷了。對企業來說，這些優點是不足以應付全部外來困難的。舉個例子來說，幾十把二胡一起拉《二泉映月》和一個擁有不同音階樂器的交響樂團合奏《第九交響曲》，哪個更好聽一些呢？答案不言自明，不同音階的樂器互相配合，高音與低音的互補，深沉與高昂的對襯，更能讓樂曲的精髓噴灑而出。

在一個組織中，每個領導班子成員之間最好形成相互補充的關係，包括才能互補、知識互補、性格互補、年齡互補、性別互補和綜合互補。這樣的領導結構，在高明的“一把手”領導下，就能使班子成員各得其位，各展其能，和諧地組合在一個“大型樂隊”之中。

近來國外的研究表明，一個經理班子中，最好有一個直覺型的人作為軍師，有一個思考型的人設計和監督管理工作，有一個情感型的人提供聯絡和培養職員的責任感，並且最好還有一名衝動型的人實施某些臨時性的任務。這種互補定律得到的結果是整體大於部分之和，從而實現人才群體的最優化。管理者用人時不能不明白此理。

無論在哪一個班子結構裏，人與人之間都存在著個性差異，氣質、性格也都各有不同。例如，有的脾氣急，有的脾氣緩；有的做事細致、耐心；有的辦事麻利、迅速。這些不同的個性特征，都可以從不同角度對工作產生積極作用。如果每個班子成員都是一種性格、一種氣質，工作反而難以做好。例如，全是急性子的人在一起，就容易發生爭吵、糾紛。這和物理學上的“同極相斥”現象極為相似。個性互補，有利於把工作做好，中國女排的崛起就是個鮮明的例子。原女排教練袁偉民是這樣總結的：“一個隊十幾個隊員應該有各自的個性，這個隊打起比賽來才有聲有色。如果把他們的棱角都磨光了，那這個隊也就沒有希望了。”這話講得非常有道理。一般而論，班子成員都有著鮮明的個性特征，如果抹殺了他們的個性特征，就等於抹殺了他們的創造性，隻有把他們組織在一個具有互補作用的班子結構中，才能充分發揮他們的作用。

另一方麵，還要注意其中的年齡互補。老年人、中年人、青年人各有各的特長和短處，這不管從人的生理特點還是從成才有利因素來講，大都如此。因此，一個科學的班子結構，需要有一個比較合理的成員年齡結構，從而使得這個結構保持創造性活力。明朝開國皇帝朱元璋取得政權後的用人方針就是“老少參用”。他是這樣認為的：“十年之後，老者休致，而少者已熟於事。如此則人才不乏，而官使得人。”朱元璋的這一選人方針是從執政人才的連續性、後繼有人問題出發的。其實，它還有更高一層的理論意義，老少互補對做好工作，包括開拓思路、處事穩妥、提高效率等都意義深遠。

性別互補也非常重要。物理學上有條規則：“同極相斥，異極相吸。”男女都需異性朋友。人們與異性一起做事，彼此都格外起勁，也就是我們常說的“男女搭配，幹活不累”。這當然並非戀愛的情感，或者尋覓結婚對象，而是彼此性情在不知不覺中的調和作用。事實也確實如此，因此在某些要求細致耐心的崗位上可以選用一些女性來搭建領導班子。

平衡互補的用人之道在現代企業管理中的地位越來越重要。規模越大，越需要在搭配領導班子時體現這一原則。

搭配班子講求配套

搭配班子，必須講究一定的配套結構。一是門類要齊全，既要有技術精通的人才，又要有管理方麵的人才；既要有知識麵廣的通才，又要有知識精深的專才。二是比例要合理，各種層級的班子成員，按照高、中、低三個層次的搭配比例，可以是1∶3∶5，也可以是1∶2∶4，還可以是1∶5∶9，總之，應以融洽、協調、順手為原則。

科學配備，優化班子結構

優化領導班子結構，就是要求對不同素質的班子成員進行合理配置。但在實踐中，班子選配者往往認為隻要把一定資曆、實績、綜合評價較好的幹部配在一起就可以形成領導集體，忽視了領導班子內部不同職位角色所需要的個性、價值觀念等多方麵的相宜性、匹配性，因而造成領導班子成員之間誌趣不投、情操相悖、風格迥異等方麵的摩擦，孕育了班子內部不團結、不協調的種子。

凡是戰鬥力強的企業領導班子，必定都會有一個合理的班子結構。漢高祖劉邦曾說：“夫運籌策帷帳之中，決勝於千裏之外，吾不如子房。鎮國家，撫百姓，給饋饢，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者皆人傑也，吾能用之，此吾所以取天下也。項羽有一範增而不用，此其所以為我擒也。”可以看出，劉邦取勝的關鍵就是由張良、蕭何、韓信這幾個人的領導班子結構完備合理所致。優化領導班子結構首先要解決好領導班子內部存在的矛盾，這個矛盾主要是忽視了領導班子內不同職位角色在領導者能力、知識、性格、個性、價值觀念等方麵的適配度。為此，要避免領導班子不協調，必須科學配備，優化班子結構。

在我國曆史上，就曾出現過因國家官員結構設置不合理而導致亡國的事例，宋朝重文輕武的結構設置便是典型。

宋朝自立國之初就開始限製武官、防範武臣。國家重視文科的選拔，而對軍事人才的培養幾乎是零。朝中武臣從屬於文臣，而文武兼備的武臣很少，能夠得到信任賞識的往往是那些紙上談兵的文臣。宋朝統治者重文輕武的傾向對社會也產生了巨大的影響，習文之風日盛，而尚武之風日衰。盡管宋朝經濟繁榮，可由於重文輕武的社會風氣，經濟實力和文明成果難以向軍事方麵轉化，從裝備到戰法比前朝沒有根本的改變，甚至在總體戰鬥力上還出現了倒退，造成了宋朝經濟實力與其軍事實力嚴重失衡，這點是其亡國的根本原因。

當然合理的領導班子結構，不僅講究職位角色的良好搭配，更要注意構成領導班子的成員在個性上是否相互吻合與協調一致，否則就會出現“各唱各的調，各吹各的號”的現象。

經驗表明，如果一個領導班子中一半的人具有強烈的激情、性格暴躁，另有四分之一的人具有反應遲緩、穩重恬靜等性格，還有四分之一具有軟弱而缺少主見的個性，那麼，由此組成的領導群體在必須迅速采取行動時，就會出現很不協調的氣氛。然而，從現實情況來看，性格剛強的人又需要性格隨和的人來搭配，衝動的人需要穩重的人拉著，班子成員都很保守就不會有創造力，都太有激情又容易出問題。

另外，作為領導班子成員，普遍要求具有較高的知識結構，否則，就無法駕馭全局工作。但是僅靠這樣的人組成的領導班子，隻能是知識的平麵結構，而不能形成智能的立體結構。

一方麵，有些文化水平較高的人，雖然有較係統的理論知識，但缺乏實踐經驗。另一方麵，有的可能在某一專業上很有造詣，但在其他方麵卻是“門外漢”。在配備各級領導班子時，我們不能一提專業化就隻想到“科班”，一提知識化便隻考慮文憑。要堅持講文憑而又不惟文憑，重在真才實學，把秀才與幹才有機地結合在一起。同時注意各種學科的搭配，如文理科的搭配，因為這兩種知識背景的人思維方式是不一樣的，在一起工作既能夠互相彌補對方的不足，又容易產生激烈的思想碰撞，從而產生新東西。這樣的配置，才能使領導班子結構形成一個動態平衡的有機體，企業才能有朝氣。

當然，班子配備是件微妙的事情，是門藝術，它沒有統一的標準，需要在具體的工作中不斷磨合與實驗。如果說有一個總原則的話，那就是求大同存小異，在保證世界觀和價值觀一致的基礎上，實現性格、能力的互補。

因勢利導，發揮個性積極麵

班子成員要有自己的特點、個性，但絕不是說要有“頭上長角，身上長刺”的壞習氣。對於管理上一些痼癖毛病，一定要指導其在實踐中加強學習，注重修養，不斷克服。至於個人缺點，如果不是與組織的錯誤相聯係，則不必多作指責，使其手足無措。實踐證明，有鮮明個性的班子成員往往接受新事物快，有幹勁和創新精神。問題是要因勢利導，善於組織好，充分發揮這種個性的積極麵。隻有這樣，企業領導班子才會有活力。

排解“公司政治”，減小內耗

作為一個組織，領導班子中必然存在著不同利益的階層，當階層之間發生博弈時，就會出現“公司政治”。如果一家公司的“政治問題”過於嚴重的話，那麼這家公司就會長期處在內耗的陰影之下，而難以獲得前進的力量。

有一個職業經理人充滿自信地去一家自視強大的公司就職，這家公司為自己製定了一個宏偉的目標：5年之內步入《財富》500強。然而1年後，公司的業務沒有任何起色，這位經理人倒是學會了如何把最好的主意留在肚子裏，把一般的主意分享給別人。他整天被“公司政治”所困擾，全部精力都放在了靠攏誰以及拉攏誰的研究中。公司內管理層之間勾心鬥角、拉幫結派，嚴重阻礙了公司的發展。

北京中關村的一家公司曾經有一次著名的政治鬥爭，雙方都是研究人員出身，又身為公司高層管理者，可謂德高望重，但是為了各自的利益，不惜撕破臉皮、大打出手。一方為了達到目的，不惜花費幾年時間不斷上訪，向有關部門寫檢舉信，從企業戰略和經營運作甚至個人人格上將對方統統否定。另一方也不示弱，一麵打著創始人股權變現的收益做誘餌收攏人心，同時調動政府、傳媒等各方麵資源為自己撐腰，一時間鬧得滿城風雨，路人皆知。

創業是中國社會近年來最熱門的話題，就像20世紀初的美國。然而卻有很多公司早早夭折，其原因就是，一旦領導班子發現可以分配的利益時，他們就會沉溺於“公司政治”中，勾心鬥角，最終導致公司人才流失，衰敗就在所難免了。

公司的內耗也曾差點毀掉了意大利的菲亞特公司。作為意大利最大的工業公司，該公司的銷售收入超過了500億美元，雇用了10萬多名員工。除了汽車製造業以外，它也是農業、建築設備、輕型商用卡車等領域名列前茅的公司，並且在意大利經營保險、出版業務，旗下的法拉利部門主宰了國際F1賽事。而就是這樣一個大公司，到了1998年的時候卻差點被它的汽車業務拖垮，那時整個汽車部門負債超過57億美元，市場份額一再縮小，虧損已超過10億美元。麵對巨額虧損和債務，以及不斷爆發的遊行示威，公司必須找到解決辦法。公司新任CEO弗雷斯科在采取行動時，找到了問題的根源：公司的內耗。公司內部的人員所關注的隻是權力鬥爭，人們對內耗的興趣似乎比“危機”更讓人沉迷。為此，公司專門請來了通用電器的前任CEO傑克·韋爾奇擔任改革顧問，才渡過了難關。

所以，構建班子結構時一定要有一個明確的權責製度，特別要注意權力的分配問題，如果能夠做好這方麵，就會收獲可觀的回報。而一旦搞得不好就會導致各部門權責不明、門派林立、各自為政，出現一盤散沙的混亂局麵，這樣對企業發展就會極為不利。

避免掉入“家族陷阱”

國外有許多大企業建立的都是家族式領導班子，例如洛克菲勒公司與福特公司。但是有遠見的大企業已經在逐步改變這種狀態，試圖形成一種專業管理製度下的領導班子模式。

比如杜邦公司，它作為一個以家族班子為主的企業，之所以能夠得到長期的發展，是因為它勇於麵對這個問題並及時進行解決。杜邦給家族成員帶來的惟一好處就是：家族內所有的男性成員都可以在杜邦得到一個起步的工作機會。在杜邦工作五六年後，家族長者會對他們在公司的表現作一個仔細的評估，如果他們被認為在十年之後沒有進入領導班子的可能，就會被毫不客氣地請出杜邦。

為何這些家族式的領導班子要進行轉變呢？專家分析認為，家族式的班子帶來的弊大於利。很多時候，家族式領導班子的組合是不合理的，比如在做重大決策的時候很容易傾向於班子中有威望的家族長輩，給人一種排擠外人的感覺，令少數非家族成員沒有太大的發揮空間，合理化建議也得不到采納。

現代管理學之父德魯克認為，如果讓平庸的、甚至更糟的家族成員進入企業的領導班子，會使那些非家族的班子成員以及員工感到不快，整個員工隊伍也會對領導班子的信任度大打折扣。有時班子中的那些非家族成員會很快跳槽，使班子的戰鬥力銳減。

孫中山先生是我國民主革命的先行者，他在選用領導班子成員時思考得也比時人成熟。

孫中山先生的哥哥孫眉，早年僑居美國，經營商業，並有大片牧場和農場。為支持孫中山的革命活動，他拿出了全部家產，並加入了興中會，直接參加了組織武裝起義等革命活動；此外，他也是個有學問，且頗有名氣的人。

1912年元旦，孫中山先生出任中華民國臨時大總統，可謂掌握了中國的大權。恰巧這時廣東都督陳炯明多次揚言要辭職，很多人舉薦孫眉擔任廣東都督，就連當時的教育總長、孫中山先生所尊敬的蔡元培先生也是舉薦者之一。

論才能和民望，孫眉確實是廣東都督的合適人選，但孫先生考慮，一旦哥哥擔任了廣東都督，那不是“弟蔭兄”嗎？他從革命的大局來考慮，認為孫眉還是不當廣東都督為好。於是他毫不含糊地逐一複函給各位，聲明自己反對用人唯親的傳統陋習。

孫中山堅持認為考試是最好的選拔官員的辦法。他認為考試的目的是為了避免封建恩賜官職、隻憑君主一人喜怒的腐敗；是為了避免某些國家濫用選舉製，“對於被選的人民就沒有辦法可以知道誰是適當的”而盲目濫選；是為了避免政黨分肥製，“凡是委任官都是跟著大統領進退”的弊病；是為了克服常任文官製度“隻考試普通文官”、“隻能用於下級官吏”的局限，從而保證“把國家的大事托付給有本領的人”。

孫中山先生領導的民主革命最後雖然失敗了，他所倡導的考試製度也未能實現，但他的種種努力——比如任人唯賢，努力避免領導者私見和個人利益對人才選拔的影響，並試圖將其落實到製度層麵——都是值得企業管理者參考與思索的。

柳傳誌在擔任聯想集團“一把手”時，在家族成員進入企業這一問題上有著很堅定的態度，他說：“我們不允許自己的子女進公司，以免形成一種管不了的力量。我兒子是‘北郵’計算機係的，後來在哥倫比亞大學讀了碩士，如果他到聯想來工作，就會大大影響別的年輕人積極性的發揮。如果有些領導部門和關係戶推薦一些人到公司來，必須進行筆試，合格後要3個副總裁簽字才允許這個人進來，絕不能形成哪個家族成員被私自引進企業當中。”

若想組建一個有戰鬥力且能服眾的“精品”班子，一定要把家族成員約束好，不能讓其輕易地進入領導班子；固然，我們要有廣納賢才、舉賢不避親的雅量，但對於班子成員的選拔，隻有憑借真才實學這一條路可行。一般的企業如此，家族企業也應該如此，因為這是最符合整個家族長遠利益的。

縮編領導班子，精簡機構

領導班子管理的各組織機構對於企業來說，就猶如鞋對於人，大腳穿小鞋，跑的過程中一定有些疼。因此企業需要縮編領導班子，對機構進行撤銷歸並，適當精兵簡政，在機構消腫中，要劃分各級職務，明確權責，互不重複，再據此挑選勝任的員工，以提高領導班子的管理效率。

有這樣一個關於企業的漫畫：三個工人在推一輛平板車，車上卻隻有一個紙箱，但讓你詫異的並不止是這些，因為旁邊還有兩個領導在指導他們的工作。消極怠工，人浮於事，類似的情形在很多企業裏都有發生。很多企業在成立之初，創業團隊充滿激情，以靈活的溝通和協調保證了對市場變化的敏感洞察和快速反應。在這個階段，企業往往能夠以很少的投入，獲得豐厚的回報。可是隨著企業規模的擴大，管理者發現企業不再具備以前的高效率，決策製定非常緩慢，難以適應市場的變化，各部門在執行的時候相互之間難以配合，一旦出了問題又互相推諉。在這個時候，企業的領導者應該考慮一下企業是否患上了“大企業病”。

“大企業病”的一個重要症狀就是“肥胖”：不合理的結構配備了過量的管理人員，於是因此設置了大量的部門，部門之間業務範圍交叉，結果權力責任分配不清晰，部門之間信息難以溝通，協調困難。機構臃腫還會產生並發症，那就是人員冗餘，管理人員數量眾多卻責任不清，普通員工士氣低落，應付差使。

過量配置領導班子和設置機構加重了企業的負擔，其主要表現在：（1）領導班子人員過多，嚴重超出實際需要；（2）機構設置過多，分工過細。這種狀況使企業難以擺脫多頭管理、辦事環節多、手續繁雜的困境，難以隨市場需要隨時調整經營計劃和策略，從而使企業難以培養真正的競爭力。

這讓我們想起了管理學上著名的苛希納定律：如果實際管理人員比最佳人數多兩倍，工作時間就要多兩倍，工作成本就要多4倍；如果實際管理人員比最佳人數多3倍，工作時間就要多3倍，工作成本就要多6倍。

苛希納定律闡明了一個道理：人多必閑，閑必生事；民少官多，最易腐敗。由於實際的人員數目比需要的人員數目多，諸多弊端由此產生，形成惡性循環。

苛希納定律告訴我們：要想鏟除機構臃腫的現象，必須精兵簡政，尋找最佳的組織規模與人員規模。這樣的話才能構建高效精幹的領導班子，成本合理的經營管理團隊。

沃爾瑪公司和國際電氣工程公司（ABB）是控製管理團隊的規模方麵的典範。作為全球最大零售企業之一沃爾瑪公司的掌舵者，山姆·沃爾頓有句名言：“沒有人希望裁掉自己的員工，但作為企業高層管理者，卻需要經常考慮這個問題。否則，就會影響企業的發展前景。”他深知，管理人員設置不合理、企業機構龐雜等現象，會使企業官僚之風盛行，人浮於事，從而導致企業工作效率低下。

為避免這些在自己的企業內發生，沃爾頓想方設法要縮編領導班子成員、精簡機構，用最少的人做最多的事，極力減少成本，追求效益最大化。從經營自己的第一家零售店開始，沃爾頓就很注重控製公司的管理費用。在當時，大多數企業都會花費銷售額的5％來維持企業的經營管理。但沃爾瑪則不這樣做，它力圖做到用公司銷售額的2％來維持公司經營！這種做法貫穿了沃爾瑪發展的始終。

公司大了，管理成本也相應提高了，但沃爾頓卻一直不改變過去的做法——將管理成本維持在銷售額的2％左右，用最少的人幹最多的事！與大多數企業不同，沃爾瑪在遇到麻煩時，不是采取增加機構和管理人員的辦法來解決問題。相反，而是追本溯源，解聘失職的領導人員和精簡相關機構。沃爾頓認為，隻有這樣才能避免機構重疊，人員臃腫。

要想使你的組織更有效率、更有活力，就必須先給你的組織“瘦身”，試著破除內部的官僚主義，精簡企業內部層次，縮編領導班子，打造一個全新的靈巧型企業，讓企業輕裝上陣。因為如果領導班子人員過多，很容易發生在責任上的推諉，給企業或組織會帶來非常大的災難。不要讓官僚主義的管理體製蔓延

一些國家在管理上存在嚴重的官僚主義，政府內部等級森嚴，一級管一級的審批製度使程序變得繁瑣複雜，浪費許多不必要的時間。同理，在一些企業裏也存在嚴重威脅收益增長的因素，就是企業內高度發展的官僚體製。

1981年4月1日，韋爾奇出任通用電氣公司第8任董事長。當時從表麵上看，通用電氣是個總資產達250億美元的大公司，年利潤額為15億美元，擁有404000名雇員。它的財務狀況是3A級的最高標準。通用電器公司包括350家企業，經營領域涉及電機、家電、醫療器械、照明、廣播、信息服務、銀行等。它的產品和服務滲透到國民生產的方方麵麵：從烤麵包機到發電機廠，幾乎無所不包。員工們自豪地把通用電器公司形容成一個“超級油輪”——碩壯無比而又穩穩當當地航行在水麵上。表麵上的情況讓人感覺這是一個不需要變革的公司。

而實際的情況是，通用內部擁有太多的管理層級，它已經變成一個正規而又龐大的官僚機構。通用電氣有25000多名管理者，平均算來他們每人直接負責7個方麵的工作。在這個等級體係中，從生產的工廠到韋爾奇的辦公室之間隔了12個之多的頭銜，有130多名管理人員擁有副總裁以上的頭銜，頭銜名稱各式各樣，如：“公司財務管理副總裁”、“企業谘詢副總裁”以及“公司運營服務副總裁”等。通用在全國設有8個地區副總裁或稱“用戶關係”副總裁，但這8個副總裁對銷售並不直接負責。通用當時的管理機構形成的官僚體製是非常龐大的。

韋爾奇上任伊始，便開始進行了大刀闊斧的改革。在這項浩大的組織變革中，韋爾奇受到了來自公司內外的阻力，長久以來形成的官僚主義習氣成為變革的頭號敵人，反對的聲音不絕於耳，但是韋爾奇按著既定的目標，力排眾議，堅持走了過來。

在20世紀80年代，通用電氣都在逐步地精簡管理的層級，拆掉築於各個部門間的高牆，並且精簡人事尤其是那些檢查員和吃閑飯的人。當通用電器在如此進行時，從企業的領導階層以至其下的整體組織，所有的人員都獲得了更多的空間——被信任並準許自己作決定——並且在自己所作的正確決定中勤奮地工作。

1985年，韋爾奇展開了經濟學家約瑟夫·熊彼得所提倡的“創意解構”策略，將其官僚層級從原本的29個減到6個。當韋爾奇完成這項改造計劃時，最上級的管理階層位於中央，而公司裏的其他部門則如輪輻一般地向四方散射，就像一個車輪子。

單是精簡管理階層和某些事業單位這一工作，就為通用電氣節省下了4000多萬美元的開銷。但這隻是當中一點點的紅利而已，因為一旦這些單位中的那些抑製因素、價值觀與壁壘全都除去以後，所有的才幹與精力都會在刹那間傾流出來。在過去幾年中通用電器公司裏所發生的每一件好事，都是因為某些個人、團隊或事業單位的解放所產生的。

沒有官僚作風式的喧擾與爭鬥，員工變得更善於表達和傾聽，盡管人數減少了，但他們卻更加認識了解彼此。如此，通用公司由一個“肥型”組織結構的大企業轉變為“瘦型”組織機構的大企業，業務流程也順暢了。

“瘦型”組織機構的大企業較之“肥型”組織機構的大企業有很多優勢：

（1）“瘦型”組織機構的大企業有更好的溝通。

（2）“瘦型”組織機構的大企業行動較快。它們清楚在市場上猶豫不決的代價。

（3）“瘦型”組織機構的大企業裏有較少的層級和粉飾，領導人的表現會清楚地顯露出來。他們的表現和影響，大家都很清楚。

（4）“瘦型”組織機構的大企業的內部耗損比較少。它們花較少的時間在無窮無盡的審察、認可、打通關節及文件上。人較少，因此隻做重要的事。它們的人可以自由地把自己的精力和注意放在市場上，而不是和舊體製對抗。

一般來說，當企業規模達到一定程度時，官僚主義便會逐漸滋生出來。這樣的習慣的形成總是無聲無息的，是一種漸進式的過程，人們往往難於感覺，但它的危害卻無比巨大。這就需要企業有良好的監督機製，急早發現苗頭，及早撲滅。如果企業已經出現了官僚主義的傾向，監督無法起效時，變革便必不可少了，就像韋爾奇之於通用一樣，正是因為他對官僚主義的變革，才使通用電氣這艘“超級油輪繼續穩健航行而免於覆滅的危險”。

所以，對於一些規模比較大或內部官僚主義嚴重的企業，不妨試著破除內部的官僚主義，精簡企業內部層次，打造一個全新的靈巧性企業，讓企業輕裝上陣。

專業化管理，建現代化班子

作為現代化企業，堅持專業化機構管理很重要。所謂專業化就是使企業形成規模經濟，專業水平提高和成本降低，而不是像全能型企業那樣什麼都管，被繁雜事務拖後腿，分散領導精力。比如日本有許多企業不建立自己的原料倉庫，而讓商社和株式會社將企業需要的材料送到生產現場，形成社會供給形式。這樣，企業就可以集中精力管經營、抓生產，突出專業優勢，形成規模經濟。

從對比中可以看出，現代化組織機構模式具有很大的優越性：從機構設置的數量上看，傳統模式大概比現代模式多一倍；從機構的功能來看，現代企業的機構是綜合性的，過去企業的機構則是單一職能的。

北京巴維公司是通過專業化管理取得成效的一例。北京巴維公司的前身是北京鍋爐廠，合資前有職工2500人左右，采取的是前蘇聯傳統的管理模式，有20多個科室。合資後按美國模式改成了8部2室，共10個部門，大致砍掉了一半。經過向專業化管理模式的轉變，它現今已是一家實力不俗的中美合資企業了。

經常會有人這樣認為：提高效率、減少部門，不就是機構合並嗎？而大生產卻是要求分工合作的，這兩項原則不是相違背嗎？其實二者並不矛盾，因為有些企業麵臨的不是分工的問題，而是一個決策的問題、組織結構的問題。

大生產的過程強調分工是對的，分工的好處不能忽視：分工管理、專業化管理比起專業化水平不高的企業來說是能提高效率的。但分工細的目的是專業化，如果企業不能在細致分工的基礎上果斷舍棄一些業務或職能，把精力集中在自身的優勢上，那麼非但嘗不到輕裝上陣的甜頭，反倒會增加企業管理程序、延長工作周期、增加工作協調量，把原本簡單的事情弄複雜；分工太細：把一項工作分拆得七零八散，人們各忙各的，內部自然出現分散主義，各搞一套，抓質量的不顧成本，搞生產的不顧質量，達不到有效生產的目的。

因此，在企業經營的過程中，首先要明確分工的目的，其次，也要把握分工的度，分工要適當，視企業的自身情況及市場競爭環境而行。

堅持專業化管理勢在必行，但哪些部門可以合並，哪些不應該合並，並非憑領導者的主觀願望，而是要從管理的內在規律出發，著眼於管理連貫，提高效率。

1．相同職能的部門可以合並

試舉一例：某公司以前有個供應科，還有個采購科，後來把供應科和采購科合並為采購部，把采、供職能合並在一起，現在基建原料，工、模、卡具的采購，設備的采購，直至文具、辦公用品的采購全歸采購部，這樣就節省了人力、提高了辦事效率。寶鋼原來部門很散，運輸部門就有很多，有鐵路運輸、公路運輸、碼頭運輸和廠內交通管理，後來合並成一個運輸部，這樣就能夠加強對運輸力量的統管，對於運輸統籌相當有利。

2．雙重職能的部門可以合並

即管理職能和輔助職能的合並，輔助、生產職能的合並。與設備有關的管理職能叫設備管理職能，主要是管理設備的登記、造冊和變動。在傳統企業中負責設備管理職能的部門叫設備科，與設備有關的還有一個輔助作業的職能部門，負責設備的維修、設備的備件。這兩個部門一個是設備科，一個是機修車間，這是可以合並的。現代企業應堅持走職能綜合化的路子，著眼於管理效益的提高，加強管理程序的連貫性。

3．單職製——通管方便閑人少

現代化企業大部分都采取單職製的組織機構，目的就是在企業中盡量少設或不設副職。如何看待副職的功能，這是組織機構的一個重要問題。國有企業中大都存在副職多的問題，甚至有的企業還出現了官多兵少的現象。一個處裏，一正兩副兩個兵的現象相當普遍。

單職製是現代管理發展的方向，副職多是管理落後的重要表現。為什麼要減少副職？不是為了少幾個人，減少一些費用，這並不重要，如果對管理有好處，多設幾個人，多點工資是可以承受的。問題是副職多了，妨礙了管理的現代化。如果每個副職都分管一個方麵，那麼其專業管理麵可能會很窄，對其他問題不熟悉，話說不到點子上。作為領導本來不能隻代表一個部門的觀點，但因他隻管一個部門，隻能有某一方麵的意見，所有事情最後還是要由正職老總來統一思想，因此副職過多是可能降低管理效率的。

當然，單職製管理也有一定的弊端，那就是班子成員的工作量增加了。從現代化組織理論來看，可以采取合理授權的辦法解決這個問題。有些工作不一定非要設立一個副職，可以授權給其他班子成員代行。

4．突出關鍵職能，方顯現代化組織結構的優越

突出關鍵職能就是將生產、技術、開發、銷售、財務、人事等職能中對實現企業任務和戰略起關鍵性作用的職能部門找出來，在機構設置上，不與一般部門平起平坐。

在進行具體的企業管理時，企業不能像畫機構圖那樣，總經理部下設幾個部，幾個部都是並列的。在這些部門中，有的是關鍵部門，有的是一般部門，要突出關鍵部門的作用，使其在人員配備及職權上比其他部門高，在人力、物力、財力上都要賦予它更大權限和責任，把它提高到決策層，讓它有指揮權、否決權，這是組織成功的重要條件。

關鍵職能部門不是絕對的，不同的戰略，它的關鍵職能部門是不一樣的，所以，有多種組織機構形式，其管理重點也不一樣。例如，以質量為中心組織模式的企業，就需要把質量管理部門作為一個關鍵來看待。這多適用於電器類行業的企業。顧客要求質量過關，家電生產企業一般采取質量取勝的戰略。為質量取勝戰略服務，企業在組織結構上要突出質量管理部門的作用，如將質量管理部門，即質量管理委員會，設為“一把手”下麵的一個直屬機構，作為一個決策機構來考慮問題。質量管理委員會研究出來的關於提高產品質量的措施，在經質管會主任，即“一把手”同意後，以“一把手”的名義下達，這樣就不隻是部門之間的意見了，而是對各個部門構成了必須執行的指令。

企業如果能夠堅持組織結構專業化管理，那麼在生存、發展和壯大方麵都將能發揮明顯的效應，關鍵看我們能否抓住其要領，來完成現代化領導班子的搭配工作。

突出優化重點班子

領導班子係統由一定的層次構成。為此，在領導班子結構優化過程中，必須注意不同層次間的區別和聯係，抓住關鍵性層次。重點班子是領導班子係統中的關鍵層次，承擔著重要職責，發揮著重要作用。把重點班子選優配強，是領導班子結構優化的重中之重。