網店凶猛，實體店五招絕地反擊

網店凶猛絕對不是“狼來了”這麼簡單。網絡書店的存在，已經從根本上動搖了實體書店的生存。更要命的是，席殊、思考樂、明君、貝塔斯曼等聲名赫赫的實體書店紛紛關張，民營書店自動經過一輪輪洗牌，幾乎每天都有淘汰出局者，新華書店日子越來越不好過，“實體店完了”幾乎成了一種與“中國男足不行”一樣可怕的信心瘟疫。

信心在，還有希望；信心沒了，隻有等死。實體書店混到眼睛一閉、混吃等死的地步了嗎？信心重建是第一步。拿醫患關係來說，能否絕處逢生，不光取決於醫生的醫術和救治時機，很多時候，還取決於病人的求生欲望。

知己知彼是第二步。網絡書店的生存之道在哪裏？這個問題也可以置換為實體店在哪些陣仗中遭遇了滑鐵盧？從上遊到下遊的順序來說，首先是成本的巨大差異。實體店高昂的地價（房租）嚴重製約了現金流，投入產出算起賬來很讓人窘迫。不僅如此，出版社和民營出版公司一個鼻子出氣，因為網店銷售折扣低，網店就能以比實體店（貝塔斯曼等俱樂部模式實體店與網店待遇相似）低得多的折扣從出版方拿貨。

兩兩疊加，成本的差距造成了二者在銷售價格上沒有可比性。讓人啼笑皆非的是，這第二個“物種多樣性”竟然也拜上遊選擇所賜，這也可以算作另一個層麵的“應需而變”吧——應網店之需而變，實體店則因循守舊。

第三方麵是消費習慣的變異。消費習慣包含產品關聯性、選購方式、結算方式三方麵。網店的勝出，第一局贏在結算方式的革命；第二局則贏在產品關聯性和消費者選購方式上，實體店與網店根本不具備可比性。在目前階段，網絡消費方式最大的優勢大概就是搜索引擎提供的高便利性，無法想象，會有實體店將《退步集》放在散文、評論、當代作家作品、美術、清華、陳丹青作品、學術、教育、高校、勵誌等稍稍有些龐雜、不嚴謹，甚至有些“無厘頭”分類的區域“上架”。而再“離譜”、相關度再差的分類方式在網店都可成為可能。多樣與瞬時單一的消費需求、模糊搜索與精確搜索夾雜的消費心理，在網店，很可能變成了現實。

第四方麵是供應鏈的差異。網店能夠做到短平快進貨、動銷、退貨、結算，有時為了配合清退結流程，很多才入庫的書，沒上架就清退。實體店尤其是國有書店以反應慢、結算周期長、“脾氣大”著稱。供應鏈的弱勢因此導致采購成本、運營成本的增加。

網店得以強力擠壓實體店生存，秘訣就在總在實體店的軟肋上下刀。刀子下去，實體店不堪應對，節節敗退。

實體店相比網店的優勢是信息的直觀性，能瞬時可取，所見即所得。但這個優勢隨著3D數字時代的到來和網店的覺醒，很快就將不複存在。其實，早就有人語含譏誚地指出，很多讀者是到實體店翻書，覺得不錯再到網店下單購買，實體店成了消費者“前閱讀”之所。而這個“前閱讀”還頗有一些名不副實之嫌——實體店有書可翻，網店卻能提供深入解讀、品評、互動信息，這一點也是實體店的軟肋。

看菜吃飯是第三步。第一是戰略層麵，第二是戰情分析，第三是排兵布陣，第二和第三層麵合而為戰術層麵。看菜吃飯不是見人說人話見鬼說鬼話，而是人鬼當前沒兩樣。病灶查到了，開方子就容易了，根據病灶對症下藥就是。

一、改變老、慢作風，祛除惰性。

二、供應鏈和成本控製。引入其他文化娛樂消費方式，如咖啡店、唱片店、SPA店、視聽場、演藝廳，一為分攤地租成本，二為做活人氣，人氣就是隱性購買力。在選址方麵，也可以由底商改為樓上。

最低標杆是向網店看齊，進貨、動銷、退貨、結算勤而密，供應鏈的變化可以因此在采購價格上討價還價，再加上以龐大的地麵實體為依托，完全有理由以至少不高於網店的價格采購圖書，增厚單品銷售的毛利率。

三、將網店的“搜索”“買了還買”（同類推薦）功能複製到實體店，店堂陳列滿足消費者高關聯性、泛關聯性、隨意性、便利性等心理訴求，增加產品的有效到達率。實體店又具備網店不具備的直觀性，完全可以與網店合作，將網店植入實體店，搞店中店，網店的一切優勢拿來為我所用，成本、利潤以某種方式分割。

四、增加體驗功能。可以以台北誠品書店為模本，誠品是任何人到台必去之地。不妨依樣畫葫蘆，學習誠品如何將書店做成城市文化地標，做成城市人的心靈皈依。

這四招不妨歸結成“網店化”：把網店的所有優勢悉數拿來。這也是我反複向行業傳輸的理念：想要比別人更好，先要和別人一樣好。

還有問題的另一麵，那就是“去網店化”，也可以拿誠品來說事，“去網店化”就是撇除掉心性上端的浮沫，營造無目的性營銷觀。但是這一課對於現階段的實體店還為時尚早，不說也罷。