實體書店是否可為？如何可為

實體書店倒閉大潮從來就沒有落幕過。然而，2014年4月8日，位於北京黃金地段的三聯韜奮書店試營業，同月23日正式開業。一時之間實體書店的春天似乎呼之欲出。本文梳理關於該店的新聞尤其是三聯書店母公司中國出版集團公司官網新聞發現，一切躁動在當年戛然而止。如果“24小時不打烊”一招鮮沒法吃遍天，究竟有什麼高招能救實體書店於水火？本文作者作為出版業和影視業的老兵，從自己多年的觀察和心得出發，拋磚引玉。

人為什麼讀書？“知識這東西是最大的財富，對人來說。有時間我就來，所以幾乎是天天來，15年、16年了，充實自己的內心。活這一輩子不能糊裏糊塗。由於這個社會又這麼複雜，活著挺難的。所以說在自己死之前，能夠知道這個世界是怎麼回事，知道什麼是美。不能糊裏糊塗的，整天就除了吃喝玩樂不會別的，這個我覺著活得太沒什麼價值，人生也沒什麼意義。得尋找人生的意義和價值……”一個在三聯韜奮24小時書店讀閑書的老人對著三集紀錄片《書聲——北京閱讀考》（以下簡稱《書聲》）的鏡頭一番自剖，似乎扇了為實體書店憂的我們一記響亮的耳光：誰說沒人讀書？誰說實體書店會倒閉？沒見這個頭發白光了的八旬老人悟得這麼透！另一方麵，失去童趣，失去少年的快樂時光，失去青春期的飛揚恣肆，窮父輩半生積蓄，畢孩子二十餘年之功，隻做一件事——讀書。而讀書的結果卻是——長大以後不再讀書——不管是網傳的中國人年均讀書0.7本、中國新聞出版研究院院長魏玉山所稱的4.5本，“中國高校傳媒聯盟”問卷調查顯示的100所高校30%校內不再有實體書店，78.57%的高校書店主營教輔類，還是《書聲》引述的2016年48%的國人年閱讀量在10本以上，73%的國人閱讀量在5本以上，或者亞馬遜中國2017年全民閱讀報告針對14000個樣本得出的56%受訪者年度閱讀數量超過10本，85%的受訪者會同時讀紙質書和電子書，78%的受訪者會通過社交平台分享與閱讀有關的內容，“統計數據”都無法塗抹掉世人“中國人不讀書”的標簽，中華全國工商聯合會書業商會2015年數據顯示過去十年近五成民營書店倒閉，洶湧的書店“倒閉潮”再為這一標簽反複施以濃墨重彩。號稱讀書改變命運，讀書的因種下的卻是不讀書的果，堪稱這個時代最大的喜劇。

“互聯網+”一出，所有行業都受到不同程度的衝擊。沒有電子等版權變現的“三產”助攻，作為“夕陽產業”的出版業的末端——銷售端，實體書店受到的衝擊可謂最大。網絡書店和手機閱讀、聽書三劍合璧，直殺得出版業人仰馬翻。這其中，聽書實現了傳播介質的轉換，與整個出版鏈條“為敵”；手機閱讀站在出版機構、實體書店的對立麵，手機閱讀一方麵和網絡書店搶實體書的營收，另一方麵網絡書店銷售的電子書也為手機閱讀提供了一部分資源；一般意義上談論實體書店的“狼”指的是網絡書店。“互聯網+”“移動互聯網+”“物聯網”“大數據”“雲”“AI”“VI”時代，實體書店有存在必要嗎？實體書店的命運就是必朽甚至是速朽嗎？實體書店該向何處去？換言之，？

一、網絡媒體觀察：官媒上的三聯書店

提到實體書店，拋開誠品書店不談，人們頭個想到的就是24小時不打烊的三聯韜奮書店。有一段三聯書店像是給書店業和讀書界打了針雞血，仿佛一個三聯書店宣告了紙質圖書和實體書店的新生。時至今日，24小時營業仍然是三聯人牢牢戴在頭上不願摘下的冠冕，稱此舉是“浪漫主義色彩”，“每當夜幕降臨，有這樣一個地方，會給讀書人點上一盞長明燈。24小時不打烊的標誌像是一座燈塔，成為三聯書店最重要的標誌”。三聯書店總經理樊希安坦承是受到誠品書店啟發，他在《書聲》中說：“我覺得這是我這一輩子做的最有價值的一件事情。”提到聖彼得堡的24小時書店，一時興起，用河南話“再現”俄羅斯人發音，回應他24小時書店“冬天行不行”的疑問：“冬天也好，冬天冷，我們這兒冷，屋裏暖和，外麵冷，來的人更多。”三聯書店人開24小時書店原隻是出於羨慕台灣誠品同行，又考察過俄羅斯的24小時書店，解決了北京天氣和台北不一樣，北京開24小時書店“冬天行不行”即冬天有沒有市場的困惑，才決定開店。開店之後才逐步形成“重塑價值”的情感或者說理念脈絡。

三聯書店總編輯翟德芳對《羊城晚報》稱：“去年（2014年）三聯書店銷售實洋達2.8億元，五年來都在增長的快車道上。”翟德芳稱實體書店回暖乃因：一是讀者對電子購物的新鮮感過了，買了還要等快遞，好書又常常缺貨，而實體書店即買即走更方便；二是網絡書店錢燒完了，以前網上商城靠圖書打折來擴大網店流量，貼錢打折是為了給網店做廣告，打折聚人氣，賠本賺吆喝；三是出版社減少了給網店的折扣力度；四是實體書店也做出了相應轉型，大型書店注重體驗式閱讀，小書店突出個性化特點，讀者忠誠度上升也是自然的。（黃宙輝吳大海王超凡聞香：《實體書店有回暖趨勢，實體書店逆流而上大有可為》）《人民日報》則對三聯書店的“增長快車道”做了定量說明：2014年營業額接近翻番。《法製晚報》則說得更明確：“書店進入不打烊模式初期，每晚的平均銷售額就達到2.87萬元，同時提高了白天的銷售額。目前，書店日均營業額約7萬元，較不打烊之前提高了4萬元。2014年，三聯書店盈利增長110%。”三聯書店副總經理、北京三聯韜奮書店總經理張作珍在《書聲》裏說：“我們開了24小時（書店）之後，我們這銷售是逆勢而上，我們銷售收入已經增長了70%，當然這個書店有銷售就有利潤，我們的利潤增長了110%。”

三聯韜奮書店果然形成了一種模式，可以媲美誠品了嗎？蹊蹺的是，如上這些漂亮的數據戛然而止於開業當年。我們選取三聯書店的母公司中國出版集團公司的官網做一番觀察，在其搜索欄輸入“三聯書店”，得出結果共一屏，30條。該站2010年10月12日轉發《深圳商報》文章《誰肯像台灣誠品書店一樣連虧15年不放棄》，文中提及廣州最早開業的一家三聯書店因為承擔不起場租費用於7月底關張，北京美術館東街三聯韜奮書店——也就是筆者開篇論及的三聯24小時書店——縮減三分之一麵積，讓位給咖啡館。而這一瘦身還是在母公司三聯書店逐年減租的背景下發生的。2014年，僅僅發了“24小時營業”一招就克敵製勝了？若如此，大可推廣到全國，拯救所有實體書店，不就是24小時嗎！不行三班倒！

也許曾經輝煌如三聯，也到了變革的時候了。

二、實體書店最大的危機是扔不掉“賣情懷”這根拐杖

本質上僅僅是行為藝術的“30天就倒閉書店”的發起人堅果的話直指實體書店的七寸：“整個中國隻剩下兩家書店，一家叫新華書店，另一家叫快要倒閉書店。”深圳舊天堂書店老板阿飛認為書店是有倒閉的，但飯店倒閉得更多，“憑什麼書店就不能倒閉？”（豆瓣閱讀雅君：《這些人把日常生活玩出了花》）飯店倒閉我們“無感”，實體書店倒閉我們喊痛，說明我們潛意識裏認為實體書店是需要被保護的弱者。飯店倒閉了沒關係，飯店老板可以擇地重起爐灶開新店或者幹脆改行，沒了這家店，作為食客，咱嘴巴和心裏不舒坦一會兒，換家店吃就是了；實體書店倒閉了，我們會腦補店主和店員們垂頭喪氣的孤單背影，我們一邊感歎讀書風氣日下，一邊抓起手中須臾不離的手機立此存照，寫幾行忘得差不多的中文秀自己的憂思。我們感歎書店的倒閉，是在心底哀歎那個嗜書如命的自己漸行漸遠而至行將不在了，卻不思變不圖變，依然故我，實體書店倒閉一家，又倒閉一家，不讀書的自己照例還是不讀書的自己。

新華書店為什麼不愁倒閉？因為其出身，新華書店是國有。出身決定了民營書店和新華書店命運的截然不同。讓民營書店糟心的場租對於新華書店根本不是問題，一般而言，新華書店用的是“自家”場子，國有重資產，國有對國有，錢不錢的好說。新華書店還有民營書店不具備的兩大優勢：貨源和賬期。出版社也是國有的，國有的出版社喜歡供貨給同樣國有的新華書店，賬期什麼的，也都好說，因此壓款多年的事常有，賬麵一樣好看，沒收回來的這些款叫“應收款”，也是資產。在出版社眼裏，新華書店的錢“不會跑”，因為在國有口袋裏，不怕。民營書店的款要比新華書店結得早，現金流自然受到掣肘。新華書店的心理優勢到了民營書店這裏成了心理恐慌，怕入不敷出，怕付不出場租和人工費用，還怕場租到期翻天大漲價。

前述提到的中國出版集團公司官網轉載的《深圳商報》“不放棄”一文放言：“辦書店賺錢嗎？幾乎所有人的回答都是No。台灣誠品也不例外，開辦21年，賠了15年。而且賣書一年的營業額隻占台灣誠品經營的三成，賣書幾乎沒有多少利潤，這早已不是什麼行業機密了……”當然，“幾乎沒有多少利潤”這個“不是什麼行業機密”的說法並不是說“賣書”完全沒有利潤。按辦書店不賺錢的邏輯，實體書店的存在完全是聖人所為，完全是人間奇跡。隻是商業邏輯遵循的是：不符合商業邏輯的，就沒有存在的必要，至少沒有長期存在、大規模存在的必要。

出於對下情的捕捉，國家出台了補貼政策。與影視圈一樣，各實體書店爭搶補貼。中國出版集團公司官網拿同網於三聯韜奮書店試營業次日即2014年4月9日轉載的《人民日報》文章所載數字來說，書店“已經獲得中央財政100萬元的實體書店專項扶持資金，國家還免征實體書店圖書批發、零售環節增值稅，所以資金上不會有大的缺口……開辦24小時書店，並不著眼於盈利，而更多的是追求社會效益，同時擴大三聯書店的品牌影響力”。同樣拿到了專項扶持資金的字裏行間書店也掙紮在生死線邊緣，全國二十來家實體店盈利的不過一兩家。和三聯韜奮書店一樣，哈爾濱的果戈裏書店是國有資產，場租壓力相對較小。字裏行間書店盡管是公私合營，實際運營方是民營，沒有房產支撐，場租壓力要大很多，他們解決的辦法是與商廈談情懷，獲得的店麵基本都是減租、少租好地段。神奇的是，大家都在靠“情懷”養活書店。這就好比辟穀者長期不進食，靠“吞氣”和信念活著，相當不可思議。2012年房地產商張寶全一則“為支持中國實體書店，全國所有紅樹林度假世界，凡客房在1000至5000間的，將免費提供200平方米商鋪給中國書店商開書店，歡迎全國書店商向三亞灣紅樹林度假世界報名申請”的“免費開書店”微博激起滿屏熱淚，多少眼眶被情懷濺濕。

實體書店業如果有存在一個“三聯模式”的話，那麼還可存在理想國模式、商務印書館模式、中信模式、浙少模式、安波舜模式、最世模式、一個模式，當然，也有理由存在當當模式、亞馬遜模式、京東模式、天貓模式、阿裏巴巴模式、騰訊模式、蘋果模式——如果他們都開實體書店的話。這些模式存在的基礎是積累了足夠的品牌影響力，品牌可以為實體書店帶來“變現”能力。相較三聯模式、理想國模式，最世模式、一個模式似乎更有勝算，因為後者的粉絲更“死忠”，更盲目。而相較最世模式、一個模式，騰訊模式勝算必然更大，因為後者的用戶數龐大得多，以及背靠資本的力量。話到這裏不妨說破：實體書店最大的危機是無力破執，是扔不掉“情懷”這根拐杖。情懷適合放在心裏，落實在手上、腳上的應該是品牌、粉絲、資本和盈利模式或盈利能力。單向街北京藍色港灣店因為付不起房租撤店引發的文化名人和讀者、商人挺身“救店”潮最終讓該店有了安身之所，品牌的變現魅力可見一斑。

三、實體書店向“生活空間”轉化，是退而求其次的苟且還是向書店本質的回歸

提到“好”書店，20世紀90年代有讀書記憶的人腦子裏會冒出一串店名：風入鬆書店，第三極書局，季風書園，光合作用書店，萬聖書園，雕刻時光書店，貝塔斯曼書友會……這裏麵有的還在存續，比如萬聖書園，就以經營斷版書為旗，業務沒有囂張到想要去納斯達克敲鐘的地步，卻也辦得有聲有色；有的著眼全球市場，改變在華業務範圍，比如貝塔斯曼，以實體連鎖書店加網站，助力“主薦書”這張銷售王牌的貝塔斯曼書友會，以及以外版引進書的策劃出版為主，兼及原創圖書的貝塔斯曼亞洲出版公司，同步退出中國，中國業務方向調整為娛樂版權授權、高端物流、政府關係等方麵，盈利狀況遠超當年主打圖書業務，每年預算指標核心是“明年預計虧損不超過N元”的當年；更多書店已經隻具備“史”的意義，如果不寫當代中國“書店史”，再過若幹年，已經沒有多少人能夠記得起這些曾經在各個城市屹立如文化地標和精神高標的名店了。書店是什麼？書店的“魂”在哪裏？大浪淘沙，這些曾經烜赫一時或尚在苦苦支撐的名店都算得上好書店，因為各有各的魂在：要麼張揚“國學”，要麼主打學術書團結學人和有學術閱讀口味的大學生，要麼以國際化操盤手法期望本土化，要麼以“類誠品”風格令人耳目一新……

這些明日黃花深耕店魂的耐力說到底還是不如實體書店界頭號扛把子——菲茨傑拉德、龐德、喬伊斯、海明威、亨利·米勒、金斯堡、凱魯亞克們的莎士比亞書店。另一家有人情味的馬克斯與科恩書店雖已關張，運氣比風入鬆等關張書店好一些，以《查令十字街84號》一書成名（後又有了電影）。實體書店與任何業態一樣，其魂說到底還是人。書店經營者、店員與書店、與書、與讀者的關聯，才是驅動一家書店的內驅力和核心競爭力。我們習慣於言說德國人重細節，細節是魔鬼，言說日本人“以命相抵”的“匠人”精神，卻又止於言說，並不落實在手上、腳上、眼上、心上——輪到自己手邊的事業、職業，又活成了“差不多”先生和“就這樣”小姐。歸根結底還是太“自愛”，對自己的事業（書店）、夥伴（店主、店長、店員）、商品（圖書）的愛不夠。說是自愛客氣了，這種愛的本質是自輕自賤，看輕看賤自己作為職業人、作為人的身份。很多人好奇為什麼我2004年4月還沒從清華畢業就去貝塔斯曼上班，才在書友會做了半年采購編輯，去亞洲出版公司做了一年半策劃編輯，2006年6月跳個槽就成了磨鐵總編輯。他們不知道我兩年零一個月的編輯生涯從來就沒把自己當過編輯，我給自己的定位是做到行業最高、行業最好，或者說因為我在做編輯的第一天就有做總編輯的心、按對頂級總編輯的要求來自我成長，立意不一樣，居心不一樣，成就不一樣也就在情理之中了。舉一個小例子：我曾隨同事去首爾和台北出差，我不知道濟州島、普吉島、101、淡水長什麼樣，但我了解首爾和台北多家風格各異的出版社的目光如何在書架和員工微笑的臉上移動，在台北幾夜，我就看過誠品敦南路店幾夜的夜色。貝塔斯曼曾借去杭州一處山莊度假之機請著名出版人安波舜講課。我借機向他請教《高原上的探戈》一書的封麵方案，並表達了希望合適的時機與他共事、向他學習的願望。安總建議我選擇後來圖書麵市時采用的方案，也陪同我做了一檔電視台讀書節目，但沒有答應我拜師的請求，稱我在做和他同樣的事。因此，後來聽說我要去磨鐵履新，他希望我改弦更張，改去他所在的長江文藝北京中心和他搭手做副總編。這一“請求”持續了多年，直到他發起成立大望創作中心並力邀我加盟，我們和另幾個股東一道共同運作了《狼圖騰》院線電影之外的全版權資產包，此事告一段落後他又動念請我。所謂因果說的就是起心、動念、作為。所以人們景仰安波舜，景仰沈昌文、董秀玉、楊葵、劉瑞琳、吳清友、劉蘇裏、嚴博非。有莎士比亞書店珠玉在前，有誠品書店的活樣本，內地實體書店開始“走心”了，廣州1200書店向莎士比亞書店致敬，給背包客提供書店免費住宿服務。南京先鋒書店是書店也是圖書館，由停車場改造而成，店長錢曉華的話很雞血：“一個好書店應該提供空間和視野，培養城市的人文主義精神。先鋒是個使城市裏的人有夢的地方。”一個小小的用心，貼身感受過的背包客、聽說過的你我心裏都會咯噔一下，這是心靈雞湯的力量，更是用心的力量。

實際上，一些民營實體書店早就開始思考書店的活路問題。如今已經沒有幾家實體書店一門心思隻賣書了，再小的店麵也會有多業態。我在北京時樓下商業街就有一家“有禾裏”書店，賣簡體書，也賣台版書，更賣咖啡和各種書店、“文創店”常見的記事本、筆具、布袋、花瓶等各色產品。我因為不喜歡受約束，在有禾裏買了十幾本其他書店不大能見到的大尺碼本子，就因為那些本子夠素——沒有任何圖案花飾或各種驚人之語的警句，沒有畫線，更沒有格子，連針孔線都沒有。以藝術書和外版書經營為特色的佩吉（Page One）書店的蛋糕房也是發燒友級別，佩吉的提拉米蘇和五洲大酒店有得一比。北京三裏屯南街的老書蟲書店主要收入來自餐飲。咖啡和會員製是每家字裏行間實體書店的標配，多家店還加入了讀書會等功能模塊。有的店還分設了親子主題區。在寸土寸金的北京華貿則加入了素食、中式服裝、茶道、古琴、沉香主題。果戈裏書店則是靠精工細作，西餐牛排是一絕，每周都有的音樂會、油畫沙龍、電影分享會、無所不包的藝術工坊、名媛讀書會、書店婚禮儀態款款地分插於“最美書店”的書香畫影之間，堪稱對書店空間做到了教科書級別的合理利用。單向空間則貼靠其創始人背景，打思想、文化生活公共空間牌。

倒在前行路上的書店給出的教訓是：光有魂還不夠，做事不如做勢頭。在不遠的未來，苦守著“書”一途的實體書店，日子都不會好過。世界上最古老的兩大職業，一是妓者，一是記者。這兩者存世如此之久，說明了人類的兩大本質需求：前者反映了人類的官能愉悅需求，後者反映了人類增長見聞、啟發新知或者說八卦的需求。實體書店向何處去？也許可以從人類的這兩大“內需”取經、取徑：書店存在的意義在哪裏？是否能滿足人們增長見聞、啟發新知、八卦、官能享受的需求可能決定了實體書店是否能活好甚至降格以求，僅僅是活著——或許還應該加上熟人社會交流、交際及陌生人交流、交際的功能。因此，一場實體書店的功能革命勢在必行，書店的價值絕對不是“賣書的”，而是能夠協助人類實現身心愉悅功能的集合體。因此“誠品生活”天生比各類書店、書城、書園、書屋有前瞻性，有生命力。樊希安在《書聲》中提到誠品書店“給大家提供購書的場所，也提供一個比較服務的場所”。話糙理不糙，樊總把動詞和名詞詞性的“服務”用作形容詞，還加了比較級，他用“服務”概括心目中的理想書店誠品除了“購書”功能之外的所有功能，同時還說明他意識到了哪怕是領先如誠品，也仍然有提升的空間。這個“服務”可以理解為我所說的功能和用心、“魂”。誇張一點說，隻有基於書，又絕不止步於書，實體書店向生活空間轉型，集合了聲、光、電、AI、VI及任何未來可能出現的技術，全方位滿足人們廣見聞、得新知、啟心智、娛樂、交際、參與、分享、口腹之欲等一應眼、耳、鼻、舌、身、意需求的未來型“書店”才可能活到下一個黎明。這是實體書店存活的必由之路。很互聯網+不是嗎？其實隻是從另一個角度說明了殊途同歸，“互聯網+”隻不過捕捉到了這個時代的人性人心特點並加以提煉，再安上了一個聽著新奇炫酷的名詞而已。