2．讓聽得見炮聲的人做決策

美國蘭德公司的研究表明：“世界上每100家破產倒閉的大企業中，85%是因為企業管理者的決策不慎造成的。”許多公司先紅紅火火，最後陷入無法自拔的敗局，大多也是由於“決策失誤”。

決策的失誤，是最大的失誤。如果無法從市場、技術前沿獲得精準的第一手信息，那麼決策就會失去科學性和有效性。常年在外征戰，任正非深刻地認識到了華為營銷的弊端。他曾這樣總結道：“誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。而現在我們恰好是反過來的。機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源，為了控製運營的風險，自然而然地設置了許多流程控製點，而且不願意授權。過多的流程控製點，會降低運行效率，增加運作成本，滋生了官僚主義及教條主義。”

當年，華為北非地區部努力做好客戶界麵，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成麵向客戶的“鐵三角”作戰單元，有效地提升了客戶的信任，較好地滿足了客戶需求，完成了良好有效的交付和及時的回款。

北非地區部為華為管理者提供了一條思路，就是把決策權根據授權規則授給一線團隊，後方起保障作用。如此一來，流程優化的方法就和過去不同了，流程梳理和優化要倒過來做，即以需求確定目的，以目的驅使保證，一切為前線著想，就會共同努力地控製有效流程點的設置，從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎。

長期以來，華為的組織和運作機製是“推”的機製，現在要將其逐步轉換到“拉”的機製上去，或者說是“推”“拉”結合、以“拉”為主的機製。推的時候，是中央權威的強大發動機在推，一些無用的流程和不出功的崗位是看不清的；拉的時候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員一並減去，那麼公司的效率就會有較大的提高。

當然，任正非也提出了警告：“當然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本。顯然，後方變成係統支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務，以及分析監控。公司機關不要輕言總部，機關不代表總部，更不代表公司，機關是後方，必須對前方支持與服務，不能頤指氣使。”

多年來，任正非樂意重用剛出校門的學生，因為他們單純執著、充滿激情、不怕吃苦、最肯犧牲，並真誠地相信華為的產品是最好的。在華為的銷售人員當中，剛出校門的學生往往比擁有銷售經驗和豐富人生經曆的人做得更成功。

“我要保證一線的人永遠充滿激情和活力!”任正非說。對一線人員期望如此之高，源於華為奉客戶關係為至上。對於在非市場化環境中殺出來的華為，這是適者生存的秘籍，並被華為發揚到極致。

從紐約飛往洛杉磯的一架飛機上，客艙裏的一塊鑲板鬆動了。結果，鑲板尖銳的突起劃破了一位乘客的襪子。隨後，空姐接到了這名顧客的投訴，但是她手上沒有工具，無法馬上修理。於是，她把這件事記錄下來，飛機降落後向聯絡辦公室的負責人做了彙報。

此時，聯絡辦公室隻有一部電話和一套對講係統，也沒有修理所需的工具。隨後，這個問題又被反映到“相關”部門。過了半個小時，該部門的負責人又將報告放在技術部一名辦事員的桌上。

技術員看到報告以後，不知道自己能否順利修複，不過無需焦慮，因為飛機此刻正飛往另一個城市。最後，他在記錄單上潦草地寫了一句話：在可能的情況下進行修複。不難想象，這名技術員很容易修好那個突起，不過這要在刮破多名乘客的襪子之後了。

研究表明，企業規模越龐大，組織機構也就越複雜。基層出現了某個問題，需要經過多層係統才能反映給最高決策者或相關負責人。可怕的是，當領導者做出決策後，往往已經耽誤了解決問題的最佳時機。由此可見，許多時候在決策與執行之間存在著無法逾越的鴻溝。

事實上，一線員工往往更加了解問題或事情的症結所在，因為他們戰鬥在前沿，是真正負責執行的人。企業想要確保高效執行，並在第一時間解決各種問題，就應給一線人員更多決策的權力，充分發揮他們的積極性和創造性，讓真正接觸炮火的人解決問題，維持組織良性運行。

華為邏輯：

任正非曾說：“我們後方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。”顯然，讓聽得見炮聲的人來做決策，是華為具備強大執行力的關鍵。

公司越是發展，業務越是複雜，管理層越要看到自己在整體組織運行中的支持作用，而不是替代作用。這就要求管理者處理好權力分散與集中的關係。

第一，權力責任平衡原則。這裏所指的是老板要權責匹配，即有多大的權，就要負多大的責。對於被授權的人，一定要敢於行使權力，同時又要承擔相應的責任與義務。

第二，掌握適當超脫原則。超脫指的是從具體工作中脫出身來，給自己多留一些休閑和思考的時間，讓自己顯得輕鬆一些和自由一些。掌握適當超脫的藝術，每位老板則能張弛有序地做好管理工作。

第三，根據實際變通原則。權力分配的基本方式不過數種，但相輔相成，變化萬端。身為老板應靈活變通，當用則用，當變則變，或因時而用，或因事而變。

第四，層級幅度合理原則。老板在權力分配時，應該根據自己的能力等因素全麵考慮，確立適度的層級與合理的幅度，以實施有效的領導和管理。