10．與員工結成利益共同體

A對B說：“我要離開這家公司。我恨這家公司！”B建議道：“我舉雙手讚成你報複！這家破公司一定要給它點顏色看看。不過你現在離開，還不是最好的時機。”A問：“為什麼？”B說：“如果你現在走，公司的損失並不大。

你應該趁著在公司的機會，拚命去為自己拉一些客戶，成為公司獨當一麵的人物，然後帶著這些客戶突然離開公司，公司才會受到重大損失，非常被動。”A覺得B說得非常在理。於是努力工作，事遂所願，半年多的努力工作後，他有了許多的忠實客戶。再見麵時B問A：“現在是時機了，要跳趕快行動哦！”A淡然笑道：“老總跟我長談過，準備升我做總經理助理，我暫時沒有離開的打算了。”

其實這也正是B的初衷。一個人，隻有付出大於得到，讓老板真正看到你的能力大於位置，才會給你更多的機去替他創造更多的利潤。

【事典】給員工的企業利潤共享方案

一、美國聯合航空公司員工持股

職工持股計劃是自70年代起美國和英國流行起來的一項經濟民主運動，它的哲學思想是企業職工有權分享自己的勞動果實，並有權參與到企業的內部管理。美國聯合航空公司正是通過職工持股計劃實現這樣一種員工所有製。

1994年7月，在原克萊勒副董事長傑拉爾德·格林沃爾德的領導下，美國聯合航空公司實行員工持股計劃：聯合航空公司被其員工以50億美元收購。短短18個月以後，聯合航空公司超越了所有競爭對手，從排名第二的美洲航空公司和第三的德爾塔航空公司手中奪取了大量市場份額，聯合航空公司83000名職工的生產效率正在上升，不滿卻大大減少。

員工的購股辦法是：聯合航空公司的員工用削減15％的工資換取公司55％的股票和董事會12個席位中的3個。自從員工持股計劃實行以來，聯合航空公司的股票上漲了一倍多。

如果聯合航空公司的成功會繼續下去的話，則為其他航空公司指明了一條道路。西北航空公司和環球航空公司近年把300h，的股份售給了員工，從而也降低了成本。1994年2月中，德爾塔公司的飛行員通過削減2％的工資換取了董事會中一個無選舉權的席位以及公司19％的購股選擇權。

在持股的同時，通過讓工會參與管理等民主方式，更大地調動了員工的積極性。

聯合航空公司的總體開發開支得到了改善。這是由於員工在購股時同意把勞動力成本降低7％。德爾塔公司也使它的勞工成本下降了60％，但它卻從一些市場上退出，並裁員1．5萬人。相比之下，1995年美國的勞動力成本實際上升了2％。

由於員工向效率要效益，1995年每個工人的營業額都提高了10％，而美洲航空公司和德爾塔航空公司卻隻分別提高了8％和7％，這兩家航空公司的收入增長主要靠節支。

二、通用電氣公司：考核+獎金

通過發獎金讓員工分享企業利潤是世界500強企業通常的做法，但這必須有嚴格的考核製度相配合。否則的話，獎勵不當反而會挫傷員工的積極性，起到相反的作用。在這方麵，美國通用電氣公司的做法值得借鑒。

通用電氣公司用獎優懲劣來調動職工的工作熱情。一般情況下，公司通過提高工資、晉升職務、發給獎金等手段來表揚和鼓勵職員不斷上進。

提高工資和晉升職務是與工作考核緊密結合的。通用電氣公司的職員每年經考核後，確定為五個等級。第三至第五級的人員將獲得職務或工資上的提升，第五級的職員要受到超級提拔。對待後兩級職員不是簡單地辭退了事，而是首先搞清他們工作不好的原因，然後給予他們再工作6個月的機會，以改進他們的工作。

除了晉升和提高工資外，獎金也是一種手段。通用電氣公司的獎金是和部門的經濟利益相聯係的；每年的獎金按級別不同而有所差異。總公司副總裁兼各集團總裁每年的獎金是其年薪的30％；集團副總裁每年的獎金是其年薪的20％；集團其他高級經理每年的獎金是其年薪的10％；中層經理及其他經理人員的獎金不超過年薪的10％。

在鼓勵的同時，通用電氣公司製定了非常嚴格的懲罰條件，以約束公司職員的言行。一旦有人違犯，輕則罰款，重則解雇。凡因違犯而被解雇的職員，很難再找到滿意的工作，因而這種情況很少出現。

通用電氣對每個職員的考核是經常性、製度性的。每年初，公司包括總經理在內的每個人都要製訂工作計劃，確定工作任務和具體工作製度。這個計劃經主管經理審批並與本人協商確認後予以執行。每3個月進行一次小結，核查執行情況，並由經理寫出評語，提出下一步工作改進要求。到年底做總結考核，先由本人填寫總結表，按公司統一考核標準，衡量自己一年來工作完成情況，擬出自己應得的考評等級數，交主管經理評審。主管經理根據職員表現情況確定其等級，並寫出評價報告，對評為傑出的人物還要附上其貢獻和成果報告，並提出對他們的使用建議和使用方向；對差等級的職員也要附有專門報告和使用建議。職員的評價報告要經本人複閱簽字，然後由上一級經理批準。中層以上報告和使用要由一級人事部門經理和集團副總經理批準。

通用電氣公司每年修訂前一次的考核標準，使之逐步完善合理。考核與工資的升降相結合，標準分為五個等級：

（1）傑出。具有超出完成正常工作定額的能力。經常對業務經營做出貢獻，成為某一領域裏的專家，能獨立地用基礎理論去解決本工作以外的問題；曾被委托執行高水平的工作且成績顯著；在很困難的環境中工作也從未產生問題；能夠及時抓住具有首創性、挑戰性的工作目標並能取得成功，是一個精通業務、處理事務穩妥、有潛力的人。

（2）優秀。在執行和完成具有挑戰性工作目標時工作出色，每一項課題或工作都能及時、徹底完成，成績比預期的要好；非常勝任本職工作，工作中能從全局出發；工作上值得信賴，隻需要有限的輔導和監督。

（3）良好。工作稱職，具有足夠的潛力去完成交與的任何工作任務，是承擔項目的主要業務骨幹；工作質量和數量上都較完善，不需要過多的輔導和監督。

（4）及格。經常不能滿足所承擔的職務上的要求；不具備獨立工作能力，必須在輔導和監督下完成工作。假如適當調整到新的工作崗位，改進他們的工作，有可能成為好職員。

（5）不合格。不能完成工作定額，產品經常不合格；不具備獨立工作能力，過分依賴於輔導和監督，自己不知道去做好工作。調換了工作崗位仍無濟於事，沒有改進工作表現的可能。

在審查全部考核評價表以後，因人事部門按照要求和公司的工作需要，將提高工資和提拔職務的職員分類，分別提升、晉級、培訓。

事實上除了通用電氣公司之外，美國的AT&T、通用麥粉公司、大陸銀行、紐約鋼鐵都設立了“論功行賞”製度或各種獎勵辦法。美國紐約的所羅門兄弟投資公司就設立了利潤責任製度，對經紀人、交易人、職員與協力廠商論功行賞。在一套該公司稱之為“團隊分享”的製度下，訓練和技術推動的費用下降了，後勤職員省下10％的花費。

三、日本麥當勞漢堡店：關心員工的福利

在工資、股份、獎金之外，好的福利待遇更加充滿溫情，激勵方法小到一杯茶一頓飯，大到醫療、住房等都是500強激勵員工，使企業充滿活力和向心力的法寶。

藤田是日本麥當勞漢堡店的創始人和經營者。他說：“日本麥當勞成功的信條是，為員工多花一點錢絕對值得。”他認為，勤勞的員工是公司的財富，對員工不能吝嗇。他說，日本麥當勞漢堡店每年平均在員工身上花費1000萬日元，當然這筆錢絕對不是浪費。

為了保障員工及其家屬的健康，所以每年共支付1000萬日元給東京獲窪衛生醫院和警察醫院，作為保留病床的基金。當員工或其家屬生病、發生意外時，可立即住院接受治療或者動手術。即使在星期天有了急病，也能馬上送入指定醫院，避免在多次轉院途中因來不及施救而喪命。

但在兩年時間裏，麥當勞的員工都不曾因病住院，那麼每年1000萬日元、4年共4000萬日元的錢豈不是白花了？但是藤田不這麼想，隻要能讓員工安心工作，對麥當勞來說就不會吃虧。麥當勞所采用的方法是全體員工及其家屬都能得到一張診斷卡，可隨時憑卡住院。像這樣處處為員工著想的企業機構，在日本算得上是絕無僅有。