專業化鑄就核心競爭力

缺乏知名度的中國品牌，要想在激烈的市場競爭中占據一席之地，要麼通過打價格戰獲取微薄的利益，要麼就是進行貼牌生產。所謂貼牌生產，就是為知名企業代工，這是企業成長時期無奈的選擇。通過為知名企業代工，可以完成企業的資本積累，也可以提升企業的生產工藝和管理水平。但是，代工企業在產品的生產流通中始終處於劣勢，獲利很低，抵禦風險的能力非常弱。因此，中國品牌要想走向世界，就必須有自己強有力的品牌。

格力之所以從一個默默無聞的品牌成長為“世界名牌”，主要原因是企業始終堅持自主創新、自主品牌的專業化道路。董明珠說：“無論市場環境怎麼變，專業化沒有‘天花板’效應，因為技術總會不斷往前走，總會有不斷的創新出來。”

曾經的格力，和大多數當時的中國企業一樣，憑借製造成本低的競爭優勢，為鬆下、大金、惠爾普、西門子等多家跨國公司做代工生產。然而，格力人並不滿足於產品上“中國製造”的標簽，而是追求“中國創造”。克服了多元化的誘惑，沒有為概念戰、價格戰所迷失方向，格力選擇了專業化的發展道路，把所有的人力、物力、財力都投入到了空調產業中，並在產品的質量和技術上精益求精。

二十多年來，格力電器堅持走專業化生產空調的發展道路，以過硬的產品質量、領先的技術性能、完善周到的服務贏得市場。2005年，在家電行業不景氣、不少家電企業效益大幅滑坡的背景下，格力逆市飄紅，銷售額超過182億元，其中家用空調銷量突破1000萬台（套），躍居世界第一。2006年上半年，格力電器海外市場的銷售收入近40億元，同比激增7.67%。格力的品牌優勢開始凸現，國際市場顯然已經成為格力電器業績增長的一大亮點。

至今，格力已開發出包括家用空調、家庭中央空調和商用中央空調在內的20大類、100多個係列、3000多個品種規格的產品，空調品種規格之多、係列之齊全居全國同行首位。至此，格力空調已經奠定了國內空調市場的領導者地位，格力品牌已經深入人心，並以“好空調，格力造”和“買品質，選格力”著稱國內空調市場，在廣大消費者中享有很高的聲譽。

一個曾經年產量不過２萬台窗機的小企業，是如何成長為產能超過4000萬台（套）（2020年數據，非正式數據，有誤差）的世界名牌企業呢？答案就是“”。目前，格力銷售網絡遍及全球100多個國家和地區，全球用戶已經超過4000萬，其中自主品牌已在60多個國家和地區銷售，並進入了許多國家和地區的主流銷售渠道。

格力如今的成績證明了格力電器堅持的專業化戰略的成功，它也因此能在空調行業中後來居上，迅速成為可與春蘭、海爾、科龍等品牌相互抗衡的著名企業。2011年，格力變頻空調的關鍵技術獲得了11項國家授權發明專利，1項公開國際發明專利。這是空調技術領域的一個曆史性的突破，格力不僅超越了國內同行水平，也超越了國際同行水平。那麼，格力集團的專業化經營戰略究竟包括哪些內容呢？

1.市場開發戰略

格力的市場開發戰略一直都是重點突出。在成立之初，格力著重開發知名空調企業尚未開發的市場。有了一定的基礎和經驗之後，格力的市場開發重心開始發生變化，即在鞏固原有市場的基礎上，進一步向國內影響較大的城市，如北京、廣州、南京等地發展，同時逐步進入海外市場。格力在實施這一戰略的過程中，所運用的主要策略是重點經營專賣店，通過良好的售後服務保證顧客利益。

2.產品開發戰略

格力產品開發的最大特點是一切以市場為導向，適應市場需要，同時又根據未來發展潮流創造市場。適應市場需求方麵，格力“思消費者之所思”，先後開發出“空調王”“冷靜王”、三匹窗機等係列產品。在創造市場方麵，格力開發出燈箱櫃式空調、家用燈箱櫃機、三匹壁掛機、分體吊頂式空調、分體式天井空調等等一係列獨具特色的產品。

3.市場滲透戰略

格力市場滲透的主要方式：擴大生產規模；降低產品成本；擴大市場份額；廣告宣傳。格力的廣告主題側重於信譽與品牌，“好空調，格力造”，以實實在在的質量與服務來贏得顧客。建立以專賣店和機電安裝公司為主的銷售渠道，形成銷售、安裝、維修的一條龍服務活動，並與經銷商互惠互利，長期合作。科學管理，嚴格保證產品的質量，使之在市場選擇中得到顧客的信任。

其實，任何企業在發展到一定階段的時候，都會麵臨發展方向“多元化”和“專業化”的考驗。“多元化”和“專業化”的發展戰略各有利弊，如何取舍在於企業的具體情況和發展目標的製定，以及所具備的核心競爭資源。無論選擇哪一種發展戰略，最重要的是一貫堅持和認真執行，將這條道路做“精”、做“深”。格力電器自從選擇了“專業化”發展戰略以來，專注於空調的技術創新，專注於精品意識的培育，專注於品牌含金量的鍛造，專注於產品可靠性的試驗和研究，專注於不同氣候環境下的產品適應性的提升，在專業化的道路上不斷進行更深層次的探索。格力集團以專業的態度、精深的技術，堅持做到把質量隱患消滅在售前，從整體上增加空調產品的高科技含量，滿足區域市場對產品的特殊技術要求。

當然，專業化的發展戰略也有其劣勢。專業化不利於資源、技術的最優化使用。另外，那些搞多元化的企業，如果某一個業務失敗了，還有其他業務可以補充，可是走專業化道路的企業就不行，一旦業務做不好，就會全盤皆輸。在許多人看來，格力走專業化道路無疑是“自斷後路”。然而，董明珠卻堅持帶領格力人走專業化道路，她認為：“企業要有長遠打算，甚至有時候要有敢於失敗的韌性。經曆的失敗越多、嘗試的方法越多，能得出結果的可能性才會越大。從長期看，格力的研發項目如果有20%成功了，我們就很高興了。”

對此，董明珠說：“專業化是格力最突出的經營特色，也是格力實現技術創新，搶占市場製高點的關鍵，專是為了精，也隻有專才能保障精和高。”董明珠認為企業要想長盛不衰，甚至成為百年企業，必須將技術、質量、管理與銷售有機結合起來，形成合力。

改革開放以後，麵對市場的誘惑，春蘭、華寶等原來市場領先的空調品牌漸漸沉寂。而強調專業化，用工業精神指導中國製造行業的格力已經走在了行業的前列，驗證了格力實業為王發展路徑的正確性。其實，格力也麵臨過多元化的誘惑和別人的勸解，但是一直堅持專業化進程。因為，格力的決策者董明珠是一個信念超強的執著追夢者。