考慮他人利益，才能獲得長遠大利

經銷商是中國市場上既傳統又中堅的渠道力量，在生產廠家和消費者之間發揮著橋梁作用。生產廠家的產品隻有通過經銷商的轉手才能到達零售商和消費者手中。生產廠家得不到經銷商的支持，其產品就意味著沒有市場，廠家的盈利目的就無法實現。

一般來說，將生產廠家與經銷商之間的關係形象地劃分，可以分為兩種：油水和魚水。處於“油水”關係中的廠商雙方隻注重眼前的相互利用，為了自身短時間的利益而寧願損害對方的利益，其結果是廠商關係遭到破壞，最終兩敗俱傷。而處於“魚水”關係中的廠商雙方是相互信任的合作夥伴，在照顧雙方利益的前提下實現同步提高，最終達到雙贏的目的。

董明珠在處理與經銷商的關係時，明智地選擇了“魚水”關係。她不僅不企圖以高昂的出廠價從經銷商那裏獲得利潤，反而處處為經銷商著想，嚴格維護經銷商的利益。可以說，與經銷商的“魚水”合作是董明珠一步步打開格力全國銷售局麵的法寶，經銷商們紛紛表示：“做格力的產品最省心，最舒心，最放心。”

當初，經過初步的訓練之後，表現優異的董明珠被調到了安徽市場，開始獨當一麵。當時的安徽市場並沒有打開，僅有的幾項合作也都是以賒賬方式進行的。因此，董明珠來到安徽市場的第一件事就是追債。四十多萬元的貨款，董明珠經曆千辛萬苦才全部追回。下一步，更為艱難的計劃，那就是打開死氣沉沉的安徽市場。

正如董明珠估計的那樣，安徽市場的銷售工作舉步維艱。幾家大型的經銷商，不是對“格力”沒有什麼印象，就是印象非常不好。董明珠總結了前幾次失敗的教訓，決定有選擇性地找到一個突破口。她提醒自己，必須掌握談話的主動權，細心觀察對方的反應，關鍵時刻，不能太固執己見，可以退讓半步。

再一次整裝出發，她遇到一位女經理。對方年屆中年，體態豐腴，相貌忠厚，但也不乏商人的精明。董明珠心中暗喜：女人跟女人打交道比女人跟男人打交道容易找到共同語言，或許這筆生意能夠拿下。欣喜之餘，董明珠還是暗示自己：要穩住，在不得已的關鍵時刻，再做下一步的工作。

董明珠在回憶她的這段銷售經曆時說：“介紹完自己之後，我抓住主動權，先不談付款方式的問題，一個勁地開始介紹我們的空調質量如何過硬，用戶如何滿意，隻要進我們的貨，保證你們能滿意。”

女經理聽了董明珠的一番話後，不動聲色地說：“別光聽你說，先進20萬元的貨試試，好銷再多進貨，不好銷就不要了。”董明珠心中一緊，聽女經理的意思還是要賒賬提貨，如果這樣她苦苦清零的安徽市場賬務又要陷入混亂，而一個銷售員不能將過多的精力浪費在追債上。

董明珠沒有慌亂，而是和氣地說：“我們公司有規定，要先付款後發貨。但我們第一次做生意，憑直覺，我覺得您比較可靠，政策可以放寬些。您先付一半的貨款，我馬上安排貨源。假如貨到了賣不完的話，剩下的我會無條件地給您退款。如果您有什麼不放心的地方，盡管提出來，我們在簽訂合同時，可以在文字上將此表述清楚，我們願意承擔法律

責任。”

事實上，董明珠的做法已經是退讓一大步了。她站在經銷商的立場上考慮問題，明白第一次合作如果全額付款，對經銷商來說是一種冒險，所以，提出付一半款項的合作方式。或許是被董明珠的真誠打動了，女經理思考片刻之後說：“分兩次太麻煩，還是給你20萬元吧。董小姐，我信任你，希望你也能信守諾言。”

就這樣，董明珠在淮南的第一單生意做成了！貨發到淮南之後，董明珠並沒有置之不理，袖手旁觀。當董明珠了解到這家經銷商以前並沒有涉足空調行業，格力空調算是他們打開空調市場的第一仗時，董明珠決定幫助他們。當時的格力根本沒有能力打廣告，而僅僅在商店裏擺著銷售，是沒辦法順利推銷出去的。左思右想後，董明珠首先動員女經理發動員工，把產品推薦給他們的親戚朋友使用，通過使用者的現身說法來打開市場。

1992年的夏天，這家電器商店20萬元的空調銷售一空，再進貨時女經理主動說：“你放心，我們還是老規矩，先付款後發貨。”

通過董明珠打開安徽市場的案例，可以知道經銷商不是生產廠家銷售業務上的一顆棋子，而是其銷售業務的幫手。隻有與幫手建立起互惠互贏的關係，實現廠家與經銷商風險共擔、利益共享的一體化經營，才能夠讓他們全心全意地幫忙。那麼，如何獲得經銷商的青睞，建立長久穩定的“魚水”合作關係呢？決策者必須做到以下幾方麵：

1.充分掌握經銷商信息

在市場開發過程中，銷售人員要充分掌握經銷商的各方麵信息，包括經銷商的個人信息、銷量情況、經營情況、庫存情況、問題記錄、主要銷售產品、維護辦法等等。有條件的話，銷售人員還可以將經銷商的信息整理成檔案保存。隻有充分掌握經銷商的各方麵需求，銷售人員才能有針對性地提供服務，才能與經銷商達成合作，並維護合作關係。

2.追蹤服務

根據經銷商的重要程度有計劃地進行拜訪溝通工作，定期對合作經銷商回訪溝通，了解經銷商在經營過程中存在的問題和對公司產品、服務、政策、廣告等方麵的意見和建議。

3.對經銷商讓利

在市場開發過程中，廠家對經銷商的利益要有絕對的保證。經銷商從生產廠家購買商品並不是留作己用，而是轉手賣出去。因此關注的更多的是其間的利潤差額。如果生產廠家的產品符合消費者的購買心理，市場需求量大，營銷手段又能使經銷商從中獲利，經銷商就會趨利而來，從而實現企業與經銷商的共贏；否則，企業將發展無望。另外，采取“同一市場總經銷隻能有一家”“同一市場不能存在多家經銷商”“對市場零售價格統一規定”等各方麵的措施保證經銷商的利益也是必要的。

4.協助經銷商解決銷路問題

在市場開拓初期，在沒有市場基礎的情況下，要加大市場占有率，在經銷商現有的分銷渠道以外，幫助客戶進行新渠道開發建設。從而從銷路上給予經銷上支持，解決銷路問題。

5.經銷商員工培訓及經銷商管理

廠家應該提供對經銷商員工的培訓，保證其對產品的充分了解；製定統一的經銷商管理辦法，引導經銷商符合公司的各項製度要求和市場機製有效運作；定期召開經銷商會議，增強經銷商的忠實度。

格力十分重視與經銷商的長期合作關係，嚴格踐行著以上幾項措施，為經銷商提供人力、物力、財力、管理和方法等方麵的支持，以確保經銷商對格力的信賴。格力在與經銷商的合作關係上不斷創新。2008年，格力通過轉讓10%的股權引進格力經銷商作為戰略投資者，與經銷商建立一種產權關係，從製度上將經銷商與格力電器的利益牢牢捆綁在一起。這一舉措充分調動起經銷商的積極性，有利於廠家和渠道建立更加和諧、共贏的戰略合作夥伴關係，進一步提高格力電器的市場競爭能力，同時也能更好地保護“格力”這個民族品牌。

作為一個企業家，董明珠能夠達到現在這樣的高度，可以說，跟她的眼界、格局有著很大的關係。

董明珠開始在格力嶄露頭角是從成功追回四十多萬元債款開始的。而這四十多萬元實際上跟董明珠毫無關係，是上一任格力銷售業務員的遺留問題。因為是遺留問題，對董明珠來說完全可以放下不管，按公司的慣常做法，完成她自己的指標任務就行了，同時也從個人的利益上得到應得的回報。但是董明珠卻站在為企業負責的高度，憑借堅毅和死纏爛打，40天追回了這四十多萬元。這讓當時的總經理朱江洪對董明珠刮目相看，從而進入公司領導層的視線。而董明珠也借此打開了安徽市場。

後來，董明珠為了公司業務的發展，接下了業績平平的南京市場，也打了一個漂亮的翻身仗。再後來，同樣是為了公司的發展，董明珠讓出了凝聚自己心血的安徽市場，全力開拓江蘇市場，不長時間又做出了出色的成績。

1994年5月，在中國空調史上有名的第二次價格戰中，董明珠跟朱江洪打電話建議說：“南京暴熱，相信長江一線很快就會跟著熱起來。武漢、重慶得加緊發貨。”盡管那時董明珠還隻是格力駐江蘇的業務員，武漢、重慶不關她的事，但她覺得自己是企業的一員，凡事應該從大局考慮。

由於她的出色表現，1995年，董明珠成為格力的銷售經理。

成為銷售經理後，董明珠大刀闊斧改進格力的銷售網絡、渠道、方式等，使得公司的銷售有了更大的突破，但是銷售的火爆，也把公司存在的一些問題暴露了出來，特別是財務問題，存在很多漏洞。於是董明珠跑到朱江洪那兒，要求把全部的對外財務歸她管。先不說這樣的要求合不合國企的財務製度要求，就是合乎要求，也要明白在任何單位，財權和人權都是最為敏感的話題。更何況，董明珠當時隻是一個小小的銷售經理，距離能夠擁有財權差了不止一個層級。但是，朱江洪懂得董明珠的公心，明白她不是在為自己爭權奪利，而是為了企業的長遠發展。於是，朱江洪拍板答應了董明珠的要求。可以說，在這件事上，朱江洪和董明珠都表現出了自己的大格局。也正因如此，格力在後來的幾年中得到了快速發展。董明珠也憑借自己的出色業績，先後曆任格力電器經營科長、副總經理、總裁兼副董事長、董事長等。

在董事長任上，董明珠的格局、眼界進一步提升，她的一些理念、做法已經超出了格力一個企業的成敗得失，而是站在行業、國家的層麵上來處理問題。最為著名的就是2019年6月實名舉報奧克斯，引起業界一片嘩然。要知道，同行之間這樣赤裸裸地直接點名舉報前所未有，格力開了先河。一時間各種聲音撲麵而來，說什麼的都有：有人說格力和董明珠這是惡意競爭，為了打擊對手無所不用其極；也有人說董明珠是多管閑事，質量問題自有工商部門和質量監督部門來管……但是，無論站哪一方，都不得不承認一個事實：奧克斯確實涉嫌能效虛標。涉嫌能耗虛標（寧波市監管局委托專業第三方機構對相關機型進行鑒定，確認其中一款機型能耗虛標。2020年4月10日，寧波市監管局對奧克斯空調“利用能源效率標識進行虛假宣傳”作出“責令改正”和“處罰款十萬元”的行政處罰決定）。這也從另一個方麵看出了董明珠的格局：在其他廠家的競爭停留在價格戰、營銷技巧、宣傳口號層麵上的時候，她抓住最根本的一點：你質量不行，欺騙消費者，從更高層麵上打擊對手。

從董明珠的成長曆程中我們可以認識到：一個人的格局決定了他最終能達到的高度。那麼我們應該怎樣提升自身的格局呢？

首先，我們要有更為廣闊的眼界，從更高層次來看待一件事。井底之蛙和飛天之龍看到的世界是不同的。眼界決定了一個人能看多遠，看多深。同樣一件事情別人隻看到這件事情的表層和當下這一刻的影響，而大格局的人卻能從更長的時間維度和更大的空間廣度去看它，從而能夠看到這件事情背後的動機和本質，進而預測到事物的發展走向。同樣是在1994年的第二次空調行業的價格戰中，以科龍領先開始降價開端，然後大小廠商紛紛跟進。但是董明珠清醒地認識到，企業競爭打到競相壓價的地步，從長遠來看對企業、商家、消費者都沒好處，因此格力沒有參與混戰，最後在市場回暖時獲得了很高的回報。具體到我們每個人來說，不一樣的眼界，決定了你對同一件事會有不同的看法。比如你怎樣看待目前的工作？它是一個跳板？一個純粹為謀生的工具？還是你整個人生的事業？再比如，你怎樣看待所在公司存在的管理問題？壞透了？還行？還是企業發展過程中的普遍現象？眼界不同，你對它的認識也會不一樣。認識不同，你對它的處理方式也會不同。

其次，要想提升自身格局，還需要有更高的站位。同一件事不同的人有不同的解決方式，細究其中的原因，除了個人經驗、水平的差異，很多時候，還是自身站位不同而造成的不同。你把自己放在哪一個群體，站在哪一個層次，也就是說“站位”不同，決定了你在遇到一件事情的時候，會怎樣去認知，怎樣去處置。我們前麵講到的董明珠還是江蘇的業務員的時候，就站在公司的角度，建議公司盡快向不屬自己分管範圍的武漢、重慶發貨，這就是站位的不同。在處理一件事情時，你是站在自己的角度，還是站在你所屬部門的角度，還是站在公司的角度？再擴大一些，還是行業的角度、國家的角度？不同的站位，決定了你做事情的出發點，也決定了你在社會關係中所扮演的角色，成為你決定選擇時的衡量因素。拿到現實中，你定位為老板還是總監，定義為行業第一，還是混口飯吃，這些都決定了你思考問題的出發點，它決定了你思考問題的深度和廣度。如果作為老板的話，你要考慮的是公司整體的運作、人事安排、經營業績等多方麵，但是如果你是生產總監的話，隻需要考慮本部門的生產、質量、出貨日期就可以。你希望成為行業第一，那麼一開始你就要對整個行業有一個整體的認識，能夠做出戰略性的總體把握，堅決不會去做那些短期能給你帶來利益回報而損害長遠發展的事情。如果你隻是想混口飯吃，必然思維放窄，隻想著明天或近期的計劃安排，不會去考慮更多宏觀層麵的問題。所以我們常說的顧全大局、為了人民利益等等，並不隻是高大上的套話，而是眾多現實的總結。而從這裏我們也能得到啟示，要想獲得更高的高度，你首先要有更高的站位。你一切都站在自身的角度，以自己為中心，那麼你一定不會達到更高的高度。

這一點我們剛踏入職場的年輕人特別需要注意。比如有些年輕人的工作信條就是公司給我多少錢，我就做多少事。實際上，這種心態最要不得。這是一種付出就想馬上得到回報，或者說付出就想立即變現的心態。總的來說，你要想達到更高的高度，首先要用這個高度應有的心態、思維來思考和處理問題。

總之，隻有大格局，才能站得更高，看得更遠，做得更大。