“短木板”才是戰鬥力

企業就像是一個木桶，一個桶能裝多少水，不是木桶中最高的那塊板決定的，而是最短的那塊板決定的。要讓我們的企業擁有強大的戰鬥力，靠的不單單是幾個優秀的員工，而是那些最基層的員工。隻有提高那些普通員工的能力，才能讓團隊的綜合能力有所提高，才能讓這個桶內裝更多的水。

“木桶原理”是美國管理學家彼得提出來的。說的是用許多木板做成的水桶，決定盛水量的不是最長的木板，而是木桶裏最短的木板。一個組織也麵臨一樣的問題。構成組織的每個部分都是不同的，有好的有壞的，而最不好的那一部分恰恰決定了一個組織的好壞。

在一些競爭激烈的行業裏，比如家電行業，數百家家電企業競爭，其中海爾公司一點一點地跑在了最前麵。為什麼會這樣呢？海爾公司的資本並比別人深厚，引進先進的國際技術也並不多，優秀的人才也不比別人多多少，雖然海爾的“高木板”並不多，可海爾擁有一個好的團隊。他們的整體業績要比其他公司高得多。所以說，與其重視那些公司中的高木板，不如重點培養團隊中的低木板，這樣更能為公司帶來利潤。

在現實工作中，企業管理者基本都是看重優秀員工，卻忽視了普通員工。如果一個企業將更多的精力傾注於優秀員工，而忽略占公司人數多數的普通員工，就會失去了團隊平衡。優秀的員工更加優秀，而那些普通的員工就會顯得更加普通，拉大雙方的距離，使得優秀員工不能夠很好地融入到團隊合作中，從而使團隊的整體戰鬥力下降。

我們應該多多關注那些占大多數的普通員工，因為他們也渴望被鼓勵，被讚美。所謂“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”。對於這些普通員工鼓勵得當的話，效果就會大過對於優秀員工的鼓勵。了解普通員工的優點和長處進行適當的安排會產生意想不到的效果。

華訊公司的一名技術員工，在工作上和自己的主管的關係一直不太好，工作中自己提的一些好建議或者想法不被認可，每天憂心忡忡的，興致不高。剛好，摩托羅拉公司需要一名技術人員去協助他們做市場服務。華訊的經理經過重重考慮以後，決定派這位員工去做市場服務。這位員工很高興地去了，覺得終於遇到了一個可以展露自己才華的機會了。臨去之前，經理對他簡單交代了幾句：“在那裏工作，既是代表公司的形象也代表我們個人。怎麼做，不需要我來教了吧？如果在那裏堅持不了，打個電話回來”。一個月過後，摩托羅拉公司的人打電話過來說：“你派去的員工不錯，很棒。”經理為這個員工著實鬆了一口氣。這個員工回來之後，部門的主管對他另眼相看，他自己也擁有了自信。後來，這位員工為華訊的發展做出了不小的貢獻。

華訊公司的這個例子表明了，注意對普通員工的激勵，可以讓普通員工慢慢地向優秀員工發展，從而提升企業的總體實力。人力資源管理不能隻限於個人的能力或者水平，應該把所有的人按照各自的特點融入團隊裏麵。要有科學依據的融合，好的鋼才能用在刀刃上麵。木板的高低有的時候不是個人的問題，有可能是組織或者團隊的問題。員工培訓就是通過培訓來增加員工的知識和素質，增強公司的總體實力。要是想提升公司的整體業績，除了對所有員工的培訓以外，還要更注重對普通員工的開發與鼓勵，這就是“木桶效應”。

一個木桶盛水的多少，取決於最短的那塊木板，這就是木桶理論或者是短板理論，核心內容是：一隻木桶能盛多少的水，不在於木桶的最高的木板，而是取決於最短的那一塊。要想木桶內盛滿水，必須所有的木板都在同一個高度。所以我們要想提高團隊的戰鬥力，必須讓那些普通的員工變得更加優秀。

我們應該通過激勵的方式讓普通員工提升自己的工作能力，變成優秀員工，不應該隻關注那些優秀的員工。可在現實生活中領導往往的都是對優秀員工十分的器重，而忽略了普通員工，這樣很容易讓員工的能力兩極分化，從而在團隊中使他們失去平衡，讓團隊的作戰能力下降。