第二章

得粉絲者，得天下

從一個不知名的小公司，發展為現在的國產手機企業巨頭；從最初的一百個用戶，到如今的幾百萬、幾千萬的用戶量。小米的成功是一步一個腳印的努力得來的，也是用戶的力量一點一點積累起來的。古人雲，得人心者得天下。如今小米的生存之道是“得粉絲者得天下”。小米背後眾多的“米粉”是一種力量，也是小米的未來。

小米“為發燒而生”

說起小米手機，很多人就會脫口而出那句朗朗上口的經典標語—為發燒而生，這其實就是小米的品牌定位。這句台詞不僅僅是一個宣傳口號，還是其產品特點的體現：較高的性價比。

“小米，為發燒而生”這句標語，能讓大眾一下就想到“發燒友”這個群體。“發燒友”泛指對某些事物具有特別愛好的人群，有微博發燒友、電腦發燒友、音響發燒友、手機發燒友等等。而小米這個“為發燒而生”指的是手機配置高，符合發燒友對手機性能的要求。

小米成為令人矚目的後起之秀，雷軍也被評價為“雷布斯”，被奉為和美國蘋果公司聯合創始人喬布斯一樣的傳奇人物。

在中國這樣一個人口眾多的國家，人口多意味著需求大。隨著需求的增大，品牌廠商的數量也隨之增長，市場競爭變得越發激烈，小米能從中脫穎而出確實難能可貴。

小米能夠在激烈的競爭中脫穎而出是有原因的，雷軍對市場的調研做得十分精細，從而做出最有利的判斷。他對各個年齡段的消費者都進行了詳細的研究和劃分，最後把目標放在年齡處於25～35歲之間的人群。這個年齡段的人群對小米來說很重要，他們大多經濟獨立，且正在發展自己的事業，不管是初入職場的上班族也好，或是創業初期的年輕人也好。他們都有一個共同特點：樂於接受新事物。他們接受新事物的能力比其他年齡階層的人群要高得多，而且有時間、手頭也有錢，具有更加超前的消費觀念，喜歡嘗試新鮮事物，而最重要是的這個群體的數量龐大，且有一定的經濟能力去支持消費，這也是雷軍選中這個群體的原因。

然而，這個人群也並不是雷軍最後的目標，他要的是更精準的定位，畢竟這個群體太龐大了。所以，他在這個人群的基礎上做了更為精細的劃分。最後的定位放在手機發燒友上，隻有對手機的狂熱愛好者，才會成為市場人群的切入點。手機發燒友善於去尋找適合他們的手機，一旦找到了，就會對其他的消費者產生一個引領帶頭的作用，這樣會帶動其他消費者的跟風使用，因為這群人代表著手機消費的時尚最前沿。

找到了精準的市場人群，這對於公司來說是一個很大的突破口。也許正是因為這個市場定位，才會有了那句經典的台詞—為發燒而生。膾炙人口的短短五個字，帶給人的衝擊力卻是極大的，而且更容易深入人心。

而這句台詞也沒有辜負它的內涵，小米手機確實是高性價比、高配置。就拿小米2來說吧，這是一款全球首次采用28納米四核1.5GHz處理器的智能手機，它甚至有“性能之王”的霸氣稱號。

在當時的市場主流機都為1G內存的時候，米2就率先把運行內存提升為2G，再加上其優質的硬件配置，讓米2一躍成了當時“最高配置”的手機，強大的性能已經成為吸引消費者的資本。而且它還有一個製勝法寶—米2延續了小米一代手機的定價—1999元，這個定價讓米2成為手機發燒友心目中2012年最值得期待的智能手機。

2012年8月16日，小米2在北京的798藝術中心開發布會，並於當年10月發售正式版。結果當然是大獲全勝，小米2作為當時最高配置的手機，卻擁有著親民的中檔價格，任誰都會忍不住選擇它吧！

雷軍曾經說過，他覺得自己在做的就是優衣庫、無印良品和宜家的事情，他的目標就是把小米的產品做得像它們一樣便宜而且質量。小米在品牌塑造上，重視的是“發燒友”這個概念。其實做品牌和做人是一樣的，你一定要告訴別人你是誰，才會有更多的人了解你。

如果你連怎麼介紹自己都做不好的話，那麼就怪不得別人不認識你、不了解你，甚至誤解你。還記得《西遊記》裏的唐僧嗎？別看他平時總是嘮嘮叨叨，但是他在推銷自己方麵的功力還是不錯的。有一句台詞，想必看過《西遊記》的人都很熟悉：“貧僧唐三藏，從東土大唐而來……”簡單扼要的三兩句話，就成功地把自己推廣出去了。

小米的品牌概念又何嘗不是在推銷自己：小米，為發燒而生。要做就要做到極致，小米2的像素、視網膜屏等等的高端配置是硬件的優勢表現，如果把硬件的優勢比作是“外在修養”的話，那麼其MIUI係統便是小米的“內在修為”，小米真正做到了內外兼修，不僅要“外表美”，也要追求“心靈美”。

一個品牌首先要解決的事情就是告訴大家你是誰，第二件事就是把自己的名聲在人群中傳播開。小米品牌的勝利不是偶然，是新品類的勝利。雷軍不僅僅隻想要小米做智能手機，小米機頂盒、小米電視等等也是他想要開發的領域。

全新的品類和品牌概念吸引著更多的客戶，接下來所要考慮的，就是小米要走的第二步—傳播。小米科技的聯合創始人黎萬強曾經在他的暢銷書《參與感》中寫道：“不是劈開腦海，而是潛入大腦。”

傳統企業要做品牌形象都是采取劈開大腦的路子，就拿最貼近生活的一個例子來說：保健品在人們還沒有看到產品的時候，就不斷地被人灌輸一個概念，就是這款產品對你的身體有多好多好，但是口說無憑，這樣子的宣傳方法，相當於是在用洗腦的方式讓客戶記住你的品牌，需要砸入長期的廣告。而且這樣做的效果卻不一定理想，也許這樣洗腦式的方法能讓客戶牢記在腦海，但是客戶卻遠遠沒有被說服。

而潛入大腦式的方法是讓客戶真正參與其中，品牌定位對消費者的影響力是巨大的。著名的特勞特定位中曾提道：隨著消費者選擇的力量越來越大，企業不能再僅從盈利角度來經營自己的品牌。隻有搶先利用定位理論優勢，才能把握住消費者的“心智資源”，在競爭中居於主動地位，獲得長遠的競爭優勢。

黎萬強所說的“潛入大腦”就是這個道理，在用戶的使用過程中，讓用戶能感受到全新的體驗，就算是不打廣告，帶來的效果也會很好。

一個品牌想要走向成功，就要有一個精準的定位，小米的成功正是驗證了這一點，真正做到了為發燒而生。

小米要成為中國國民品牌

2010年，小米剛剛創業的時候，十幾個人坐在小米的工作室裏，喝著黎萬強爸爸親自煮的一鍋小米粥。2014年，四年後的小米要搬家，按照四年前的“傳統”，他們又一次喝到了黎父準備的小米粥。

第一次喝小米粥的時候，小米還隻有區區十幾人，在四百多平方米的辦公室裏，顯得空蕩蕩的。四年後，他們再一次喝到小米粥，還是那個熟悉的味道，但這時的情況比四年前都好的太多太多。無論是在華潤五彩城的小米辦公樓，還是新大樓“總參”，都是熱鬧非凡，辦公室裏更是座無虛席，員工人數也是最初的幾千倍，這一切的成就都是不知道付出了多少倍的努力才得來的。

在過去的幾年裏，小米的成長速度十分迅猛，更是很多大公司都無法趕超的，這樣的速度讓人望塵莫及。創業之初，十幾人的團隊喝了一碗小米粥，就開始創業。懷著“小米加步槍”的精神，帶著小米一步一步走向成功。

在競爭激烈的手機市場，小米是怎麼發展起來的，雷軍在他的演講中為我們做出了解答。很多公司采取的都是機海戰術，手機產品完全覆蓋了高端、中高端、中端、中低端、低端各個產品線。機海戰術有機海戰術的好處，這樣產品在市場上的涵蓋麵積廣，總有一款手機適合用戶。就像是向市場拋出一堆手機，看看哪一款可以熱銷，這其中多少帶了點“僥幸”的心理。

2014年7月，小米在北京舉行了小米4的新品發布會。在過去的三年裏，從2011年8月發行的小米1到2014年7月發行的小米4，小米總共發行了6款手機。很多不懂行情的人都會覺得這好像是一件挺正常的事情。但是在手機行業，除了蘋果手機之外，絕大部分手機廠商都會選擇“機海戰術”。它們每年都會發布50～100款手機，在這樣的情況下，基本上沒有人能完全記住這些手機的型號。但是雷軍偏偏不信“機海戰術”這一套。

在雷軍剛剛開始做手機的時候，他就在想：能不能隻專注做幾款手機？他想到要為20～30歲的理工科男生做一款手機，滿足他們對手機高性能的追求。有了這個想法以後，雷軍便在心底有了大概的思路：少出幾款手機，就會少一些事情，就會有更多的精力把專注點放在幾款產品上，這樣就能把這幾款手機做到極致。

雷軍說：“我賣的每一款手機，我包裏都有，幾乎每天拿出來用用看，看它好在哪裏、不好在哪裏。去年7月份紅米手機發布，到現在已經賣出了2500萬部。前不久我又拿了一部量產版用，想看看一年半前的手機現在用起來感覺如何，事實證明用起來還是非常好。”用自己的體驗來證明自己的產品是好的，也證明了雷軍的決定是對的。如果當初雷軍走了“機海戰術”，那麼小米每年就會生產出幾十款的手機，這樣一來，恐怕雷軍就沒辦法一一體驗自己做出來的手機了。如果一個產品連你自己都沒有用過，那就根本不會知道消費者用起來是什麼感受。沒有使用就沒有話語權，就不能對消費者說這個手機有多好用，因為你根本不知道它是否真的好用。

雷軍想要做精致的產品，事實上他自己也是手機發燒友中的一員，手機對他而言就像是生活必需品一樣，而小米的產品就像自己的孩子。所以他不願意將就，不願意粗製濫造。“中國製造”是世界上認知度最高的標簽之一，這個標簽可以在眾多的商品上找到，從服裝到電子產品等等需要眾多勞動力參與製作的商品。

在外國人的眼中，中國是為全球的製造企業加工生產產品的“巨型工廠”。長期以來，“中國製造”都是廉價的代名詞，價格低的同時也就意味著產品的質量也跟不上。貼著“中國製造”標簽的產品遍布各地，卻幾乎沒有什麼東西帶有自主創意和領先優勢。

質量對於一個產品來說是很重要的，粗製濫造會給品牌口碑帶來極其不利的影響。不走“機海戰術”的路線，雷軍想要做到質量超前和超預期的用戶滿意度，必定會導致小米手機製造成本的增加，“質優價廉”不是那麼容易能做到的。

即使看似不可能完成，但是雷軍仍不想放棄他的堅持，他開始研究學習其他企業的成功經驗。雷軍首先注意到的是沃爾瑪的“薄利多銷”策略，對於這個策略，沃爾瑪是這樣解釋的：一條女褲的進價是8美元，如果在商場賣到12美元，那麼一天能賣10條，淨利潤為40美元；如果在商場賣10美元，那麼一天能賣30條，淨利潤為60美元。這大概是對“薄利多銷”這個策略的最好解釋了。

再一個例子就是Costco了，作為會員製倉儲量販式賣場的“鼻祖”，Costco或許本身就有更低定價、薄利多銷的底氣。降低銷售產品的利潤，爭取更低廉的進貨價，每一種產品隻賣幾個最好的品牌，從而進行“薄利多銷”。這大概就是Costco成功的原因。

在沃爾瑪和Costco上，雷軍發現了值得借鑒的地方，降低運營成本、采取高效的管理模式是當務之急。以此為啟發，雷軍決定不搞“機海戰術”，每年的產品隻做最好的幾款。

隻做幾款最好的，不僅是手機，小米在其他的產品上也做著這樣的打算。對此，雷軍總結了一個“七字訣”：專注、極致、口碑、快。在雷軍的帶領下，小米的發展就像是坐上了特快列車，迅速地成長起來。雷軍說：“我的目標是讓小米在5～10年的時間裏，成長為一家世界級的偉大公司。”在烏鎮世界互聯網大會上，雷軍表達了想要小米趕超蘋果的願望，這個願望受到了外界不少的質疑。對於這些質疑，雷軍似乎不太介意，半開玩笑半認真地回應道：“夢想還是要有的，萬一實現了呢？”

雷軍對小米的期望是很高的，他希望小米能夠成為中國的未來：當外國人提到中國就會想起小米，讓全世界都來享受中國的科技創新力量，讓小米成為國家的代言人。雷軍的“野心”不止於讓小米成為知名品牌，還想它成為一種國家的品牌象征。就像是人家提起韓國就會想到三星，提起日本就會想起索尼，提起美國就會想起蘋果，未來希望別人提起中國就會想到小米。

做優質的產品，把小米推向世界，讓小米能夠有機會成為民族品牌，代表中國走向世界，這是雷軍的“野心”。

天下武功，唯快不破

電影《功夫》裏有一句台詞：“天下武功，唯快不破。”這句話的意思是，天底下的武功都有其不足之處，就算防守得再好，百密一疏，也總能找到破解的辦法。快速進攻，讓對方難以招架，待其露出破綻後，一擊而破。

雷軍經常提到這句台詞，他認為“快”是互聯網企業競爭的利器。除了這句八字台詞，雷軍還有一個“七字訣”：專注口碑極致快。“七字訣”的最後一訣就是快，和“天下武功，唯快不破”這句台詞有著異曲同工之妙。

在雷軍的眼裏，“快”本身就是一種神奇的力量。互聯網時代是一個神奇的時代，在這個時代裏創業的人每一步都要走的格外小心，一個企業若想在高手如雲的武林中脫穎而出，就要比別人快一拍，這樣它的招數才不會被破解。

對於一個企業而言，“快”可以掩蓋很多問題，當企業在迅速發展的時候，反而風險是比較小的，一旦發展速度變慢，相應的很多問題也會隨之暴露。在確保企業穩定的狀態下，快速發展才是最關鍵的問題。

時代變化如此之快，稍不留神，就容易被後浪拍在沙灘上。特別是在科技不斷創新的移動互聯網時代，新的產品不斷研發，新生企業不斷更迭。如果不及時創新和改革，而是固守著以前在排行榜上的地位，那麼相信用不了多久，你就會被新晉升的企業所超越了。在當今競爭激烈的時代，慢一步，就會被別人搶在前麵。

雷軍成功辦起了小米，還幫助朋友創辦公司。但並不是一切都是一帆風順的，在雷軍創新發展營銷模式的同時，小米也遭受了各種不同的質疑，大多是對產品本身質量的質疑。一慢下來，各種問題就會接踵而至。雷軍知道自己必須勇敢地麵對公司發展慢下來的尷尬，不能靠著吃老本生存，隻有“快”起來，才能保住自己辛苦打拚出來的地位。

雷軍又使了一個大招，那就是邀請陳彤加盟小米，陳彤曾是新浪網總編輯、公司副總裁，後來由於個人原因辭職。雷軍把陳彤請來小米，讓他出任小米副總裁，負責內容投資與內容運營，陳彤負責的領域正是雷軍所不擅長的領域，所以陳彤的加盟，成為雷軍為互聯網營銷走的一步好棋。

對於陳彤，雷軍很尊敬他，他表示，陳彤是小米早期的投資人，我們不擅長內容，因此找到了十分擅長內容的陳彤。小米的核心還是要做出優質的產品，雖然小米的價格低，但並不是偷工減料的結果。小米的發展是不走尋常路，以一個巨大的網絡平台為依托，內容就變得至關重要。小米做的是軟件、硬件和內容高度結合的產品，所以內容一定要提高到與軟硬件相同的高度。擅長內容的陳彤就此擔負起了重任，要用10億美元把內容穿起來。

陳彤表示，他認為雷軍對互聯網和移動互聯網的認知堪稱完美，自己加盟小米後最多半年，要讓小米盒子與電視的內容發生翻天覆地的

變化。

這大概也是小米“快”的一種吧！《三國誌》裏麵有一個典故叫“兵貴神速”，小米的“神速”，在產品研發方麵，結合了消費者的參與，消費者能夠和產品工程師進行交流，這樣的模式是絕無僅有的，這樣可以更有效快速地滿足客戶的需求；在產品更新方麵，每周五發布一次版本更新、新產品等等。

這就再次回到雷軍常說的那句話：“天下武功，唯快不破”。用高配置、低價格的反差來打動消費者的心，快速贏得市場、打敗對手，速度是雷軍成敗的關鍵。

想當年，索尼在全球大熱的時候，小米還沒有出生，索尼超越小米的可不止一大截。可是現在，小米正在如火如荼地發展，索尼卻成了一個慢慢吞吞的老人家，失去了奔跑的力量。索尼的悄然落幕，留給世界的是一個模糊不清的背影。世事難料，你慢下來，就有可能再也跟不上這個世界的步伐了。

雷軍的發展理念給了很多移動互聯網公司一些啟發，快是一種看不見的力量。雷軍曾說過：“我每天都很焦慮，我們可不可以更快一點？互聯網真的把速度看得非常重要，所以，怎麼在確保安全的情況下提速，是所有互聯網企業最關鍵的問題。”雷軍常常給自己施壓，好使小米更快

一點。

在互聯網這個行業，最大的特點就是市場的不可預測性。市場瞬息萬變，今天銷售情況很好，產品出庫量很大，但是不表示明天也會這麼幸運。一旦市場發生了變化，幾十萬部的產品庫存就有可能會壓倒一個企業。小米麵臨的也是這樣的情況，明天是不可預測的，小船好調頭，大船就困難了。所以小米開著30萬部產量的小船，快速地在手機領域航行，對行業的變化做出更快的反應，無疑已經成為小米的優勢之一。

雷軍非常推崇的一家社交遊戲公司叫Zynga，總部位於美國的舊金山。Zynga公司的運營模式就是：快速推出產品並以更快速度對產品進行維護和更新。他們對速度的掌控力簡直到達了不可思議的地步，每一個環節、每一個人都要保證快速運作，這點很重要，它決定了公司可以在最短時間裏搶占先機並對產品作出相應的調整。雖然說這個道理大多數公司都懂，但真正能做到像Zynga這樣每周對遊戲進行數次更新的公司，寥寥無幾。

雷軍很欣賞Zynga的運營模式，所以在小米的模式上也願意借鑒一二。在銷售模式上，小米拋棄了大部分公司采用的分銷、專賣的渠道，采用電商的方式保證了公司與小米用戶的直接聯係，能更快地接收到銷售情況的反饋。小米的MIUI也堅持每周迭代，堅持出新的版本和

功能。

在競爭激烈的電子產品市場，速度是一個十分重要的名詞。今天還是人人瘋搶的寵兒，過不了多久就可能淪為無人問津的棄兒，這就是市場的法則，誰也沒有辦法改變。三星公司的CEO尹鐘龍做了一個比喻，把新產品比做生魚片，要趁它尚且新鮮的時候賣出去，否則等它變成魚幹的時候就很難脫手了。這就是所謂的“生魚片理論”，原意是指，抓到一條新鮮的魚，就要在第一時間出售給一流的餐廳，如果有意外沒能及時脫手，就隻能在第二天半價賣給二流的餐廳，如果拖到了第三天，那沒辦法，隻能賣到原先四分之一的價格了，如果再拖下去，就會變得一文不值。新鮮的魚是這樣，發展迅速的電子市場也是這樣。

尹鐘龍深諳此理，所以三星用創新和速度取勝，堅持走到對手的前麵。電子產品的市場就是這樣，殘酷而又激烈。它的生存法則之一就是，在市場開始激烈的競爭之前，把最新的產品撒向市場，以搶占先機，哪怕是遲到一兩個月，就有可能徹底喪失原本擁有的競爭優勢。

無論是Zynga還是三星，不止一個的實例表明，在其他的關鍵性因素平等的條件下，誰快人一步，就能奪得勝利的錦旗，速度是競爭得勝的關鍵！

這才是雷軍堅持“天下武功，唯快不破”的原因，如今的市場形勢，容不得他有半點放鬆。

為消費者打造超高性價比

小米一直打著低價格、高性價比的旗號。雷軍在一次演講中說道：“小米願意不惜代價、不惜成本，用真材實料做好每一款產品。”

用真材實料做好一款產品這點很好理解，相信大部分企業都是願意這麼做的，那麼不惜代價、不計成本這兩點，就會有很多人猶豫了。畢竟對於一家企業而言，利益是很重要的。但是雷軍願意這麼做，既要價格低廉，又要質量好，這還真是一道小難題。

價格低廉很好做到，市麵上本身就有超低價的手機，這也不是什麼新鮮事。但是市場上也流行著一句話：“一分價錢一分貨”，便宜沒好貨，好貨不便宜，幾乎成了人們共同的認知。

隨著社會經濟的發展和人民生活水平的不斷提高，更多消費者不再單純追求價格低廉，開始更看重商品的品質。雷軍看好了這個市場，他決定要讓小米變得不一樣。在做產品的時候，小米看重的是“不惜代價”這四個字，在做小米1的時候，處理器用了最好的高通，屏幕用了最靠譜的夏普，在手機的每一個部件上，都努力做到最好。

很多企業在做產品的時候，都會想盡辦法控製成本，隻有這樣才能在售價有優勢的情況下賺到錢。企業會這樣做其實不難理解，都是為了利益，對於消費者而言，如果不願意付出高價，就享受不到更好的產品質量。

但是企業這樣做也有一個很大的弊端，就是人們做事情的時候容易一不小心就“得寸進尺”了。舉個例子，如果在一個很喜歡吃糖的小孩子麵前擺一罐糖果，這個小孩子一定會忍不住想要吃，剛開始他可能還記得父母的教導，在心裏告訴自己：“隻吃一顆，吃一顆就好了！”但常常是，吃完第一個，嘗到了糖果的甜美滋味，就會忍不住吃第二顆、第三顆……最後一整罐都被吃完了。做產品也是這樣，剛開始就想著要控製成本，一旦成為習慣，在不知不覺中就把產品做成了樣子貨，這大概也是市場上出現很多假貨的原因之一吧。所以雷軍說：“小米在做產品的時候，至少有一條，願意不惜代價地做。”

雷軍曾經提到過一個經曆，有一次他跟一群高管去美國出差，下了飛機後，除了雷軍，其他人都去Costco購物了，雷軍感覺很意外，我們有什麼東西還需要跑到美國來買嗎？

晚上大家購物回來，一個個向雷軍展示他們的購物成果。雷軍還是不解，這些東西在國內又不是買不到，幹嘛非在美國買？於是，雷軍就去問獵豹的CEO傅盛，問他買了什麼？傅盛跟他說了一堆，說自己買了兩大箱東西，最後說到了箱子，因為東西買的多，所以需要買箱子裝，傅盛說這個箱子才是他的保留項目。他給雷軍舉了個例子，新秀麗的箱子，在北京，一個大號箱子再加上一個超大號箱子，加起來大概是賣9000多塊錢。但是，在Costco，隻需要150美金，也就是900多塊

人民幣。

雷軍聽完，真的被震撼到了，這種震撼簡直無法用語言來表達。然後，雷軍沒有忍住心中的好奇，也去了Costco，他就逛了十分鐘，就去跟紅杉資本全球執行合夥人沈南鵬吹牛，他說自己絕對看懂Costco了。Costco的存在是特別的，它是全球第一家會員製的倉儲批發賣場，它的運營理念就是盡可能用最低的價格給會員提供更高品質的商品，為了更好地達成這個目標，Costco竭力降低營運成本，把省下來的資金全部用於回饋消費者。

Costco最擅長的就是控製毛利率，一般一件商品隻掙1%～14%的錢，按照規定，一件商品的毛利率超過14%是需要CEO特別批準的，據說其從創辦伊始到今天為止，沒有任何商品的毛利率是超過14%的。這樣的經營方式給人耳目一新的感覺，這跟很多企業家的想法很不一樣。Costco裏商品的綜合平均毛利率隻有6.5%，也就是說，你到Costco買任一個商品，商家隻賺了6.5%。

大概這就是Costco吸引傅盛等人去購物的原因，Costco能做得這樣成功，門道還是很深的。首先是他的定位，它並不是為所有的人群量身定製的，它麵向的隻是美國的中產階級。美國有三億多人口，但是Costco的目標隻針對其中的5000萬人，它的目標是要讓這5000萬人的錢有一半都花到它這裏，它的定位是服務精準客戶。

其次就要說到Costco的商品，對於一個大型超市而言，裏麵的商品一定會是琳琅滿目、應有盡有。但是Costco主張商品貴在精而不在多，每一種商品都隻有兩三種品牌，但是每一個品牌都會是比較精致的。這麼大的超市裏麵，商品都是老板親自挑選親自使用過的，他對自己的商場提了一個要求，就是讓消費者隨時充滿驚喜感，至少在看到十件商品的時候，能有一件商品讓消費者感到驚喜和喜歡。

Costco的服務優質在於，消費者到了那裏，不需要那麼糾結地看價格，也不必費勁地查詢它到底好不好用，隻要喜歡，隻要需要，直接收入囊中就好了！因為這裏的東西真的很好用，而且很便宜，傅盛買的新秀麗的箱子就是一個例子。“這是全球零售業的奇跡。”雷軍如是評價。而且它的模式是會員製的，每年隻需要60美金的會費，就可以在全球任意一家Costco使用，但是這個看起來頗不合理的要求，也被大部分人所接受，因為Costco的商品非常好也非常便宜，所以大家也非常願意去出這個錢來交會費，這是對他們消費的投資。

雷軍在了解了Costco的具體情況後，覺得非常有意思，在現如今的市場，人們都是在想著怎麼提高利潤，人人都這麼想的時候，社會就進到了一個大的怪圈，這就導致了一個現象，中國市場上的好商品價格越來越高。

雷軍去Costco逛的十分鐘就看出來了，它和小米的模式幾乎一模一樣，真正做到了極致。雷軍稱，他在十幾年前做卓越網的時候正是這樣的模式，當時卓越網主要是做書店，書的數量並沒有很多，隻有一千多本。但是每一本書都是經過精挑細選的，現在的人很多都有選擇困難症，做選擇常常成了很為難的事情。所以為了給客戶更好的服務，雷軍找了一個懂書的人—陳年。卓越網僅用了兩年的時間就獲得了國內電商第一的榮譽。雷軍總結，要做到這些，第一點就是要不惜代價地做好產品，第二點就是通過流程優化來控製成本，第三點就是竭盡成本做到別人一半的價格。無論是當年的卓越還是現在的小米，都是這樣

做的。

“在小米過去的創業時間裏，我們所有的費用率全部加起來，研發、製造、維修、服務、市場、渠道，全部加起來隻占了我們營業額的5%，或者商品零售價的5%，那麼傳統商業這些費用加起來至少要占到零售價的50%，小米到今天隻用了5%，是因為這個創新使小米能很輕鬆地做任何的產品，相當於同行一半的價錢，是因為我們用了多種方式和方法，形成了一個最高效的運作模型，我認為這才是小米真正有競爭力的地方。”雷軍的這段話給了許多商家很大的啟發。

小米是雷軍的孩子，需要不惜成本地打造，那麼消費者就像上帝，需要用心服務。雷軍曾說：“小米要追求超高性能和超高性價比，提供能讓用戶尖叫的產品，這是小米的立身之本，是小米一切商業模式、產品策略、營銷方法成立的前提。”

品牌建設的本質是用戶思維

一個企業的中心文化一定要是“以用戶為中心”的，這樣才能做得更好、走得更遠。這就是互聯網模式下的用戶思維。

舉例來說，現在的人都開始注重養生健康，吃零食也不再隻鐘情於膨化食品，而是傾向於更有營養的堅果類零食。提起堅果，馬上會有人想到一個品牌—“三隻鬆鼠”。這個家喻戶曉的品牌，是中國第一家互聯網食品品牌，從2012年成立至今，短短幾年，就已經成為中國銷售規模最大的食品電商企業。

“三隻鬆鼠”是一個淘品牌，於2012年6月在天貓上線，僅僅六十餘天，就創下了中國堅果網絡銷售第一的神話，在2012年的“雙十一”，更是打下了日售766萬的成績。

“三隻鬆鼠”在這麼短的時間裏，能創造出如此驚人的奇跡，並不是沒有道理可言。首先是其卡通動漫的品牌形象讓人眼前為之一亮，其次是其細致入微的服務：附帶開箱器、印有品牌卡通形象的包裹、封口夾、垃圾袋，帶有品牌理念的微雜誌、卡通形象的鑰匙鏈，最後竟然還有濕巾。一個電商的食品品牌，竟然能細致到如此地步，照顧到消費者的方方

麵麵。

還有一個互聯網品牌，同“三隻鬆鼠”在運營理念上有著誌同道合的相似感，那就是—小米。這家2010年4月成立的公司，在創業的前三年時間裏，發生了翻天覆地的變化。2011年銷售額就達到了5億元；2012年更是翻了好幾番，已經高達126億元；到了2013年，僅上半年的銷售額就已經突破2012年全年的額度。

無論是小米也好，“三隻鬆鼠”也好，他們的背後都有著不一般的品牌建設—用戶思維。雷軍說過小米成功的最大秘密就是用戶的參與感。相對於傳統企業來講，互聯網的用戶更注重企業的品牌，而品牌建設的本質就是用戶思維，也就是讓用戶有一定的參與感。

雷軍很早就注意到這一點，所以小米在早期也十分重視這個問題，用戶更加關心小米的產品內容，這促使小米的產品走向極致，做到極致，自然就能得到用戶的追捧。小米從誕生以來就堅信隻要能突出自己的優勢，總會收獲屬於自己的粉絲群體。“星星之火可以燎原”，小米的名氣迅速在國內蔓延。雷軍也在一夜之間變成眾所周知的人物，人們紛紛驚歎於他的成功曆程，也有許多人把他作為自己奮鬥的目標。

小米的成功，不是一蹴而就的，最關鍵的原因就在於雷軍有效地運用了品牌建設的用戶思維。其實在大部分的消費者眼中，品牌都是一個模糊不定的概念，提起品牌，每個人都有一點自己的想法，說到比較有知名度的大品牌，都能說出個所以然來。這給人的一種感覺就是，品牌被人們神話了，神聖不可捉摸，離現實生活太遠。

而在現實中，品牌卻總是出現一些不可控的因素，資金問題、資源、平台等等，新品牌的建設一定會存在一些不能解決的問題。然而在人們的潛意識裏，品牌建設就應該有一個比較貴的零售價，這就導致了大多數企業不願意走出定高價的思維習慣。雷軍的成功，著實給了傳統品牌建設的公司一記耳光，原來品牌的高貴頭顱是可以低下的。隻有消費者能夠消費得起你的產品，真正從你這裏得到了實惠，品牌才能贏得大眾的一致好評。

和君集團的高級合夥人趙大偉曾寫過一本暢銷書《互聯網思維—獨孤九劍》，他提出：“互聯網思維應該包括九大思維，即用戶思維、簡約思維、極致思維、迭代思維、流量思維、社會化思維、大數據思維、平台思維和跨界思維。其中用戶思維應是其中最重要的，也應是互聯網思維的核心。”

隨著互聯網的飛速發展，信息的傳播方式和速度都發生了很大的改變。信息，不再隻掌握在一小部分人的手中，而是每一個人都能成為一個信息的發布者和傳播者。由此，人就替代信息成了核心。既然人是核心，那麼用戶思維理當成為互聯網思維的核心，其他的部分都是圍繞著用戶思維這個核心開展的。

簡單來說，就是用戶需要什麼，你就給他提供什麼；用戶要的少，你也要多給點；用戶沒考慮到的，你就要替他考慮到，提供全方位的優質服務。

19世紀末20世紀初的意大利經濟學家巴萊多發現了“巴萊多定律”，巴萊多認為，在任何一組東西中，最重要的隻占其中一小部分，約20%，其餘80%盡管是多數，卻是次要的，因此又稱“二八定律”或“二八法則”。

無論是在工作中還是生活中，“二八法則”都已經成為一個深入人心的概念。在“二八法則”的潛意識指引下，大部分企業都會把絕大多數的注意重心放在少數的大客戶身上。這樣做不但不能為企業帶來更大的收益，反而縮小了利潤空間。2004年，美國《連線》雜誌的主編克裏斯·安德森提出了“長尾經濟”這一概念，從長尾經濟的理論來看，企業的收益不需要過度依賴那20%的大客戶，事實上，其他80%的客戶所占領的市場和其所帶來的利潤空間同樣可觀。

互聯網經濟其實也就是一種長尾經濟，在做市場定位和目標人群的選擇時，一定要慎重選擇，切不可撿了芝麻丟了西瓜。

在社會上有一群人，被稱為“草根一族”或者“屌絲”，這群人經常在網上駐足，他們就屬於互聯網上的長尾，雖然這群人的消費能力不高，但是網絡強大的聚合力能把他們凝聚了起來，就形成了一個巨大的消費群體。

在中國，這樣的人數達到了6億，收入水平並不高的他們卻喜歡混跡在網絡世界。他們需要什麼？喜歡什麼？這些問題是需要得到重視的。在互聯網強大的聚合力下，即使是再小眾的產品，也能找到一大批擁護者，那麼提供這些小眾產品服務的企業就能靠著這群人發展起來。小米正是悟到了這一精髓，所以想要把事業做大做好，就要了解你大部分客戶的需求和心態，如此方成霸業。

這些客戶在互聯網的聚合下積聚起來的消費能力是驚人的。要知道，網絡的力量是強大的，任何一個消費群體都不容小覷。要想讓企業變得更強大，就要先了解客戶的心態，在參與感和存在感上多下功夫。

雷軍正是明白這個道理，所以小米專注於用戶服務，更是在用戶思維上做足了功夫，這才是正確打造品牌的方法。永遠不要忘記，品牌建設的本質是用戶思維。

把用戶當兄弟

從2010年開始，小米從最初的無人知曉，到如今的家喻戶曉，其中發生著巨大的變化。

在小米的第一版MIUI發布時，用戶僅有100人左右，可以說是少得可憐，四年的時間裏，小米就完成了華麗的蛻變，用戶發展壯大到6000萬人，這不得不說是個奇跡，小米的品牌建設非常成功。

一個成功的品牌建設帶給小米的不僅僅隻有龐大的客戶群體，更是把小米推上了手機市場巨頭的位置。

用戶對一個企業來說十分重要，那麼用戶和企業之間，到底應該維持著怎樣的關係才最理想？用戶是一個巨大的群體，他們的數量龐大，其思想也千差萬別。那麼怎樣讓他們認可你的產品，怎麼構建企業與用戶之間的信任，就成了最大的問題。

這其中牽扯的就是人與人之間的信任問題，企業在用戶心中樹立的信任度越高，品牌的傳播效應也就越好。其實做企業和做人是一樣的，以誠相待就會換來用戶的信賴和支持。雷軍曾自曝小米成功的三大絕招，其中一點就是：“小米很願意傾聽用戶的意見，和用戶做朋友，把用戶全部拉進來，一起把產品做好。”小米和用戶聯係的指導思想就是—把用戶當兄弟姐妹！你把用戶當成家人，用戶才會把你當家人，隻有這樣，用戶才會誠心誠意地傳揚和保護你的品牌。

其實這個訣竅不算是什麼神奇的法則，業內也有做得很不錯的榜樣。小米就是向海底撈學習，和用戶做朋友，和用戶互動。

海底撈是起源於四川的民營企業，1994年成立，是一家以經營川味火鍋為主、融彙各地火鍋特色為一體的大型跨省直營餐飲品牌火鍋店。從最初的幾張桌子、幾個人的小店麵，到後來的全國各地連鎖，甚至開到了國外，每個門店的生意都很火爆，想要吃上一次火鍋，有時候得要排上幾個小時的隊，就連北京最熱的三伏天，它都沒有被冷落過，海底撈可以說是火鍋界的奇跡。

在國內，比海底撈大的火鍋店有很多，但是能做到像海底撈這麼火爆的還真是屈指可數。海底撈的董事長張勇在他的書中做出了解答：“如果客人覺得吃得開心，就會誇你的味道好；如果覺得你冷淡，就會說難吃；服務會影響消費者的味覺！什麼是最好的服務？就是讓客人滿意。什麼是更好的服務？就是讓消費者感動。”

要想讓消費者發自內心地感動，就要給他們提供超出預想的優質服務，讓消費者能夠享受到他們在其他飯店享受不到的服務。做管理的人都知道，要讓消費者滿意，並非一件易事，畢竟管理層的人很難接觸到客戶，服務是來自於自家的員工。想要讓員工都能用心工作，是所有的老板都想要征服的珠穆朗瑪峰，真正能做到的卻是寥寥無幾。

那麼張勇是怎麼做到的？他的答案很簡單：“人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好；隻要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在消費者身上。”

海底撈的服務究竟做到多極致，這裏有一個實例可供參考。有一次，一個客戶到海底撈吃火鍋，用餐結束後，發現餐後水果西瓜沒有吃完，他就詢問服務員，這個西瓜沒吃完能否打包帶走？結果服務員的回答是不行，這點倒是讓人感到有點詫異，但是這位客戶也並沒有多說什麼，隻是說：“不行就不帶走了。”於是就去結賬，沒想到結賬的時候，服務員給他打包了一整個西瓜，並告訴他，切開的西瓜不衛生，如果想打包的話就送給他一整個西瓜。

從這個事例就可以看出海底撈服務與眾不同之處，它提供給客戶的往往是超預期的服務。海底撈勝在服務，勝在極致。

張勇是一個具有高度警惕性和敏銳嗅覺的人，他深深明白消費者的評價對於海底撈的重要性。很多企業都是在有所成就之後，便很快墮落了，最終在茫茫商海喪失自己的地位。這和其自身的定位認知有很大的關係，如果對自己的定位不清楚或是不理解，用不了多久企業就會出現

問題。

張勇經常對自己說的一句話就是：“生於憂患，死於安樂。”在市場經濟的浪潮之中，不進則退，沒有第二種選擇，如果對自己的企業或是產品沒有一個十分清楚的定位，隻是盲目地跟著大潮走，遲早有一天會被優秀的後來者拍死在沙灘上。

海底撈的特點就是，員工是在用心服務。因為他們知道，客戶對企業或是產品的評價是非常重要的，也就是說對於一個企業來說口碑是絕對不能忽視的發展因素。好的口碑，能夠帶動企業的銷售和盈利。

雷軍曾經在中國IT領袖峰會上演講：“口碑是什麼？很多人覺得好產品有口碑，也有人覺得便宜產品有口碑，我想跟大家說不是這樣，這個世界好產品很多、便宜產品很多，又好又便宜的產品也很多，口碑的傳播是超預期的服務品質。”

舉一個簡單的例子來說，如果你有一部蘋果手機，你在一個咖啡廳用它來打開一個瀏覽器，在那麼小的屏幕上輸入賬號和密碼，這其實是一件很痛苦的事情，因為做起來很費勁，一點也不方便。

對於這一點，雷軍還說道：“當你跟服務員要密碼的時候，第一次要的不對，還要第二次的時候，你掏出小米手機，它自動問你是否需要連接該無線，你點是，自然就連上去了。我相信大家都有體驗，尤其在酒店的時候很痛苦。小米就是靠這麼一個一個細節打動你。”

這是小米在係統上的一個人性化的改進，是小米發布的一個小應用，即兩萬多個咖啡廳、餐廳、機場火車站等等，免費安全的WiFi，小米可以做到一鍵連接。這是因為小米和免費WiFi的服務商經過合作，小米手機不需要輸入賬號和密碼，隻需要回答是否同意連接，這樣不僅安全可靠，還極大地提高了用戶體驗的舒適度。

關於口碑和客戶服務，海底撈做得非常出色，小米也是如此。小米一直以來都是鼓勵用戶參與的，雷軍認為認同感和情感是完全不同的，小米鼓勵用戶一起參與到整個手機的設計中來。這樣做的原因就是，小米把用戶當朋友、當兄弟。消費者在這一點上，雷軍說得很好，他說：“雖然小米不完美，是一個非常非常年輕的公司，但是小米秉承互聯網精神，把用戶當朋友，我相信會一步一步做得更大。小米所有的服務中心像蘋果店一樣漂亮。維修店可能讓大家眼前一亮。你進去修複手機，從進門開始，我們要求60分鐘一定搞好。搞不好，每小時賠你20元。在這樣一步一步改善情況下，我覺得整個互聯網公司把用戶體驗、用戶口碑一步一步推到極致，這才是互聯網給傳統產業帶來的最重要的

思想。”

你若想要什麼樣的回報，就要有什麼樣的付出。你想要用戶把你當自己人，想要用戶對你的服務滿意或是認可，就要有相同的想法，把用戶當作自己人，和用戶做朋友，把他們當兄弟！

重視用戶的參與感

參與感在小米的成長道路上起到了非常重要的作用。

比如為小米立下汗馬功勞的MIUI係統。當時國內國際Android係統應用混亂，體驗差，小米瞅準痛點，以MIUI為切入點，聚集第一批玩機刷機用戶，成為MIUI的體驗官。MIUI的每個功能設計都通過論壇來進行討論，然後投票決定是不是需要，隨後才進行開發、發布、測試，然後接受反饋、改進，對MIUI進行精雕細琢。這個機製不僅讓產品更加完善，同時也增強了這批用戶的參與感。比如有的用戶在使用MIUI開發版的過程中，發現了某一個小問題，對其進行了反饋，結果，在下一個周期推送的版本中，用戶發現這一問題竟然真的解決了。這首先增強了用戶的使用體驗，其次是用戶由此得出“他們真的在意我的意見”“我說的真的有用”的結論，滿足了用戶自我實現的潛意識，這樣用戶成為小米的鐵杆粉絲也就順理成章了。

再比如營銷手段。小米引以為豪的營銷手段就是口碑營銷，但是小米是用什麼方法讓自己的產品在社會化媒體上快速引爆，然後形成口碑的？仍然是參與感。

這是因為，要想讓你的產品在潛在用戶群中形成口碑，那麼你的產品一定要符合用戶的期待，甚至超出他的預期（小米一直強調的“超預期”），那麼就需要你以用戶思維來做產品，讓用戶一拿到你的產品，就不由自主地感歎：“這就是我想要的！”“我怎麼沒想到，還能這樣！”或者說，就是讓用戶有代入感、參與感。

另一個原因就是在以前物資匱乏的年代，人們的需求是剛性的，或者說消費是為了滿足功能性需求：比如買自行車，是因為出行的需要不得不買。而隨著社會的發展，消費者選擇商品的決策心理也發生了很大變化。買東西不再是因為剛需，而是感受和體驗。同樣是買自行車，出行功能已經不再是首要考慮的問題，而是“這輛車子比較美觀輕便”“用來鍛煉身體比較好”等等，或者說，現在已經進入了體驗式消費時代：食物好吃不好吃？您先嘗嘗；衣服好看不好看？您穿上試試；手機用起來爽不爽？您到我們的店裏來試試。

小米就是把握了這種趨勢，並將其用在了產品及運營上。將之前僅僅作為消費者的用戶，變成了“生產者”，創造出了自己的“10萬人互聯網團隊開發模型”，提煉出自己的產品開發模式，即用戶模式。通過這種模式讓用戶參與，滿足年輕人“在場”“介入”的心理需求，抒發“影響世界”的熱情。這一模式，已經被很多案例所證明。參與感是新營銷的

靈魂！

小米維持著一個用戶參與度很高的論壇：目前注冊用戶已經將近1000萬，每天有100萬用戶在裏麵討論。100萬日活用戶這個數字對很多垂直網站而言已經是非常驚人的數字了。論壇的日發帖量有20多萬。這裏需要注意的是小米論壇不是媒體，是自有品牌的產品論壇。除了論壇還有微博，小米手機的微博賬號已經有200多萬粉絲的規模；還有微信，小米官方的微信賬號訂閱數是256萬，每天在微信上的用戶互動信息有3萬多條；還有QQ空間，小米的QQ空間認證賬號的粉絲數超過了1000萬，小米在QQ空間做活動時，往往很容易就有幾萬

轉發。

做這些有什麼用？通過這些交流渠道，小米的發燒友不斷對小米的產品提出各種意見甚至批評，這對發現用戶的真實需求至關重要。這些發燒友就是小米的義務檢測員、義務建議員、義務宣傳員。再比如雷軍事情很多，但是也會掛在米聊上和用戶互動。小米的幾大創始人，也都很注重和用戶之間的互動。其好處是小米的高層直接麵對用戶，了解用戶需求，用戶也覺得更有親近感。

這一切，都是為了保持跟用戶的互動。可以說，小米在營銷上的成功，就是來自和用戶的有效互動。有來有往才是互動，否則就成了某一方的獨角戲。互動是為了什麼？互動是手段不是目的，借助互動、話題等設計，小米讓用戶找到了屬於他們自己的參與感，這才是小米的目的。通過用戶參與，提升用戶對品牌的認知度，增強其品牌忠誠度。

而這一切，都是有現實的理論基礎的。

首先，在這個信息獲取極度方便快捷的時代，大部分人隻要有一定的學習能力，業餘者同樣可以給出有價值的建議。

其次，現在的絕大多數產品，本身就是為了滿足消費者需求而設計的。用戶的參與強化了產品的針對性，不會做出生產者自認為非常優秀但是消費者卻不買賬的產品，因為在設計過程中就已經有用戶參與進來了。小米的產品，就特別注重場景化的設計，注重所有的設計從開始就考慮用戶的參與感。

再次，在產品、服務更關注用戶需求的今天，很多產品的誕生過程本身就是個人需求的實現過程，例如Facebook、Google。

另外，從心理學上來講，炫耀需求與存在感，是人自我認知、自我表達的最基本需求之一，也是後工業時代和數字時代交融期，在互聯網上最顯性的群體意識特征。比如小孩子做了一件自認為了不起的事，就非常渴望大人的稱讚；或者大人在做什麼事情，他也想去搭把手，這都是炫耀需求和存在感的例子。作為一名用戶，把自己使用產品的獨特之處與別人分享，或者小米官方對自己的行為做出正麵回應，都滿足了用戶的這種心理需求。

因此說，重視並且讓用戶找到屬於他們自己的參與感，也是小米能夠成功的重要一環。就如小米副總裁、MIUI負責人黎萬強所說：當參與感融入靈魂，一切紛至遝來。