經銷商會議議什麼

“會中會”與“寡頭會”各有長短

內容為王？渠道為王？以營利為目的的各門類各工種舉起的大旗不外這兩麵。出版業當然也不例外。有人在抱頭，在兩麵旗幟底下苦思；有人扛起一麵旗子一竿子插到底。“內容為王”和“渠道為王”說出來的都是局部的真理。一條道走到黑的大多嘗到了甜頭。內容與渠道，一個是產品承載體，一個是產品通路，少了誰出版物都走不完從生產到消費這一鏈條。出版這碗飯不好吃，上有高壓線需要警醒，下有造血能力疲弱的缺陷。半路也會殺出形形色色的盜版行徑，出版同類題材紮堆，創新不會，有樣學樣大家都會，一招出來了，從選題、製作、營銷等來個內容、形式全方位扒下來套用。出版各環節中，渠道也許是還沒來得及遭受“扒”手徹底荼毒的最後一塊領地。

經銷商會議在渠道戰略中具有戰略意義，稍有規模的出版商每年都會定期不定期做幾場經銷商見麵會。除了借全國範圍的書市或出版物交流會之機搞“會中會”，規模稍大的出版商還會繞開各種展會專題召集全國範圍的經銷商或發行區域（片區）經銷商見麵會。“會中會”的優勢在於無須興師動眾，因地製宜，參會經銷商實地消化就好；劣勢在於經銷商參會，事務繁忙，光各出版商舉辦的名目繁多的“會中會”就讓經銷商應接不暇，勉強到會，難免產生走馬觀花的效果。“寡頭會”的優勢是火力集中，各地經銷商奔著同一個目標而來，會議的效果會好很多，隻是以一家之力吸引眾多經銷商也非易事。

誰能把“服務為王”做實誰就是贏家

？不外發行政策公開、核心產品營銷和新品發布。經銷商會議的核心議題是出版物的營銷，同時情感上加深出版商與經銷商的黏度，物質上對優良經銷商進行激勵。經銷商會議能有多大作為？答案恐怕得從出版商身上找。殊不知，“內容為王”和“渠道為王”的大旗之下，其實飄揚著另一麵大旗：服務為王。傳統的經銷商會議從形式到內容已經很難突破，個別出版商做的個別“創新”之舉，往往看戲的多，捧場的少，看點多過賣點，買賣做成了白吆喝。如果說經銷商會議想有所突破，隻能是在服務上下功夫。

從“內容為王”“渠道為王”向“服務為王”轉向，體現在經銷商會議上有以下幾點可以借鑒。

服務是一種意識

最本質的是培育服務意識。服務意識四個字念起來容易做起來難。說說容易，做到實處不容易。服務意識是一種心態。對於大多數靠自己雙手打天下的出版商來說，心態的轉變不是一朝一夕能夠完成的。“聰明”的出版商會把服務意識當工具，盡管內心深處可能不買這四個字的賬，麵子上卻做足了，這樣的出版商當然能夠達到預期的效果。像我一樣“笨”一點的出版商會死心塌地地貫徹服務意識，這種意識發自內心，形於舉手投足。

服務是一門藝術

經銷商會議不妨從出版商（產品）唱主角轉向由經銷商唱主角。會議議題設置舉例：1.重獎經銷商；2.經銷商營銷策略培訓；3.懇談：我們能夠為您提供哪些服務；4.請您為我公司（社）產品戰略把脈；5.五星評議：請您評議五家選題（營銷、銷售）出色的出版商、五個值得借鑒的營銷高招、五個我公司（社）有待提升的戰略戰術短板。

服務需要回爐、反芻

任何舉措如果隻停留在決策層麵，等於零。任何舉措如果做到執行層麵，已經成功了一半。隻有決策先行，執行到位，再加上貫徹施行完備的反饋機製，才算告捷。以上述議題設置為例，從以上方麵做出相應的跟蹤、反饋，並由此調整後期服務策略勢在必行：1.得到重獎的經銷商業績是否更突出，對同行是否有標杆和促進作用？如何安撫未受重獎的經銷商的情緒，鞭策其提升業績？2.培訓的效果怎樣？營銷策略有效性、可操作性如何？3.懇談會上對經銷商做出的服務承諾兌現了多少？不能兌現以及兌現不到位之處是否可以補齊，甚至需要以及如何取得經銷商的理解並做出相應的彌補措施？4.出版商和經銷商看待產品戰略的角度有差異，如何合理利用這種差異而不至於流於形式或以經銷商的意見代替自己的思考？5.其他同行的高招對我公司（社）是否適用？適用的招數我公司（社）用得怎樣？經過經銷商把脈，我公司（社）的短板是否變成了長板？是否因此產生了新的短板？

服務是一項綜合工程，誰能把“服務為王”做實，誰就是贏家。