3.精細化管理是最高管理藝術

在企業管理過程中，發現幾乎所有的企業在組織架構、崗位職責方麵非常混亂，導致企業管理無序、扯皮、推諉、內耗，老板頭痛、經理人員煩惱、員工抱怨，效率低下。如何根除這些管理頑症呢?答案很簡單:首先是組建適應企業發展的組織架構，其次是界定清晰各部門的職責，再次是把各個部門的職責細分到各個崗位，這就是精細化的管理，是管理的最高藝術。

2010年12月中旬，世界權威市場調查機構歐睿國際發布最新的全球家用電器市場調查結果顯示:海爾品牌在大型白色家用電器市場占有率為6.9%，再次蟬聯全球第一，同比提升1.8個百分點。其中，海爾在冰箱、洗衣機、冰櫃三個產品的市場占有率排名中繼續蟬聯全球第一。海爾通過流程機製的建立和卓越商業模式的打造，創造和滿足全球用戶需求。海爾已經啟動“創造資源、美譽全球”的企業精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，通過無邊界的團隊整合全球化的資源，創出中國人自己的世界名牌。

麵對複雜的集團人事，其“掌門人”張瑞敏是如何管理的呢?海爾集團在整個組織網絡上形成3個層次:集團總部是決策中心，事業部是利潤中心，工廠是成本中心。大家各負其責。張瑞敏隻管理幾個事業部的負責人，對具體業務從不越俎代庖。張瑞敏說自己隻是找思路、談思路。

但是具體事務讓下屬去做,並不等於最高領導者放開管理不向天天隻想什麼戰略、決策、謀劃、創意。企業領導者對於管理必氣有足夠的認識，對管理之事安排妥當。他不一定要親自去抓每一件事，但要保證企業的各項事務都有人去抓、有人去管，而且管得有條理、有效益。

張瑞敏在推行管理模式時，非常注意對度的把握。力度大一點小一點，早一點、晚一點都會出現不同的效果。打個比方，開年終總結會。今天下午開會，中午就應當把年終獎發給大家，早發兩天晚發兩天都起不到作用。中午發了獎，大家情緒正高漲的時候，子說什麼他都聽得進。可廠子如果提前兩個禮拜或拖後兩個禮拜發錢，總結會肯定什麼效果也沒有。就這麼點小事，操作上大有學問。另外，他們發獎金是根據上半年工資的平均值來發，與職工每個月工作情況都有關，這就要求職工平常時時刻刻都要好好幹。別的廠就不一樣了，大家發平均獎，每人500元，這樣幹得好的就要吃虧。

因為管理這種東西，總是說起來精彩，做起來枯燥。所以領導者要想管理好企業，必須腳踏實地，吃苦耐勞地常抓不懈。企業不能對管理疏忽大意，更不能自找麻煩，捅出大禍來再力挽狂瀾。因為企業是很脆弱的，連續跌幾次，恐怕再也爬不起來了。

關於海爾成功的秘密，張瑞敏這樣說道:“許多到海爾參觀的人提出的問題跟企業管理最基礎的東西離得太遠，總是覺得好的企業在管理上一定有什麼靈丹妙藥，隻要照方抓藥之後馬上就可以賈飛了。好的思路肯定非常重要，飯要一口一口地吃，基礎管理要一步一步地抓起來。”

在海爾，細節的重要在領導人的頭腦裏簡直就是關鍵因素，可謂“成也細節，敗也細節”。

張瑞敏在1996年海正在快速發展時還一再強調:“目前，我們的一些中層幹部目標訂得很大，但工作不細，隻在麵上號召一下，浮浮誇誇，馬馬虎虎，失敗了不知錯在何處，成功了不知勝在何處，欲速則不達。”他的行動風格是，凡欲成就一件大事，事先都要做艱苦、周密的策劃工作，對過程還要進行嚴密的監控。

海爾要求把生產經營的每一瞬間管住。在海爾，從上到下，從生產到管理、服務，每一個環節的控製方法盡管不同，卻都透出了一絲不苟的嚴謹，真正做到了環環相扣，疏而不漏。如海爾生產線的10個重點工序都有質量控製台，每個質量控製點都有質量跟蹤單，產品從第一道工序到出廠都建立了詳細檔案，產品到用戶家裏，如果出了問題，哪怕是一根門封條，也可以憑著“出廠記錄”找到責任人和原因。

海爾的精細化管理與國際是接軌的，國際名牌產品的生產經營流程要求每一個工藝環節、甚至每一個工位都能得到控製。豐田公司就是這樣，非常重視細節。

豐田認為許多製造業工廠中任何時刻都可能有85%的工人沒有在做工作。

5%的人看不出來是在工作。

25%的人正在等待著什麼。

30%的人可能正在為增加庫存而工作。由於沒有對公司作出直接貢獻，豐田公司不把這類工作視為工作。

25%的人正在按照低效的標準或方法工作。

有的人可能不同意這種論斷。但是，重要的是由此可以看出豐田公司非常重視細節，並且通過對執行中的任務細節的重新設計以尋求大幅度提高效率。

而國內許多企業在投入與產出之間往往形成一個巨大的空檔。隻對投入產出作了理想的規劃，對如何落實則沒有紮實的手段。一些企業的領導者表麵上氣勢很大，敢於拍板，實際上缺乏周密考慮，對戰略實施的困難估計不足。這些企業都實行“大概級”的管理，其水平低下正是目前影響企業效益的根本原因之一。

飛龍集團總裁薑偉是“中國改革風雲人物”之一，1990年10月創立企業時，注冊資金隻有75，2現利潤400萬元，1992年實現利潤6000萬元，1993年1994續兩年利潤超過兩個億。這個靠“飛燕減肥茶”起家、“延生護寶液”發財的民營企業，資本積累速度絕不亞於海爾，其“地毯式”廣告轟炸產生的品牌效應一時間也不亞於海爾，可為什麼1995年一遇上保健品市場下滑就一蹶不振?

此中原因非常複雜，薑偉本人對此進行過深刻反省。在其《總裁的20大失誤》裏，薑偉對飛龍跌落的原因從決策、管理、市場人才等諸個方麵進行了剖析。其中第11大失誤是:

“管理規章不實不細。飛龍集團發展6年中製定了無數條規章和紀律，規章製度已經比較完整。但這些規章大部分沒有嚴密的具體細則，沒有落實到具體責任人，導致有規難依的局麵。糾正這一錯誤要從現在開始，總部各部門、市場各公司重新把現有的法規完善後，要增加兩方麵內容，即法規實施細則和實施檢查細則。

其實，像飛龍公司等企業，其規章製度不可謂無，也不可謂不嚴。不實、不細。但這些規章製度往往說在口頭上、寫在紙上、訂在牆上，就是落實不到行動上。

“天下大事，必做於細”，除了“細”，關鍵還在於一個“做”字，沒有實際行動，領導者的宏偉目標隻是空想而已。管理企業，一點兒都馬虎不得，必須做到精細化管理，把工作落到實處，把理念轉化為行動，才能讓企業健康穩步地發展。